梯隊建設與人才培育
課程背景：
企業的快速發展，迫切需要源源不斷的人才支撐。近年來，如何運用科學的人才評估
手段快速甄別高潛人才并加以系統培養，成為企業在發展過程中需要解決的一個重大課
題。許多企業大學、企業商學院也因此應運而生。
本套課程從企業經營實戰出發，課程設計以人才梯隊建設與人才培養為主線，深入剖
析勝任力建模、崗位分析、人才盤點、甄選技術、個人IDP實施等相關領域熱點內容，突
破性解決人才選育中涉及的常見問題，以整體性思維讓管理者掌握快速建立企業人才梯
隊的核心技術與方法，同時對人才培育的相關實操工具進行現場演練和成果固化。
課程收益：
● 掌握多種有效的關鍵人才建模和素質評估方法，快速建立企業人才梯隊
● 掌握人才盤點和個人IDP計劃的操作流程和核心技術.
●
破除管理者對于學習培訓的理解誤區，了解員工成人學習的特點，快速建立部門培訓體
系
● 了解崗位培養的基本方法，
掌握崗位經驗提煉具體技巧，掌握對不同成熟度員工進行區別培養的方式方法
● 掌握績效改進中教練技術的運用，有效提升管理者的績效輔導技巧
課程時間：3天，6小時/天
課程對象：中高層管理人員、基層干部、新晉干部、儲備干部、輪崗或技術轉崗干部等
課程方式：前瞻理論分享 團隊學習 實用管理工具方法 管理測試 經典企業案例解讀 情
景模擬演練 游戲化體驗式教學 現場互動問答
課程模型：
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課程大綱
引導教學： 格蘭丘納斯管理幅度公式與著名的“七人定律”
1. 從經營挑戰到管理變革
2. 企業戰略、梯隊建設與人才培育的有機結合
3. “頭狼理論”與關鍵少數
4. 全面人才培養面臨的機遇與挑戰
互動討論：從經營視角看人才建設
第一講：人才梯隊規劃路徑與流程設計
一、人才梯隊建設中的常見誤區
1. 按層級劃分，該層級人員統一納入梯隊
2. 以當前業績為入選梯隊的最重要標準
3. 目標聚焦于崗位替代的“人盯人”現象
4. 人才梯隊就是內部人才選拔
二、人才梯隊的建設流程
1. 能力建模
2. 人才盤點
3. 重點培養
4. 溝通反饋
5. 跟蹤評估
6. 晉升發展
三、人才梯隊規劃的常見類型及比例設定
1. 核心崗位人才梯隊
2. 管理崗位人才梯隊
3. 專業人才后備梯隊
4. 崗位層級人才梯隊
5. 人才蓄水池的容量設定
案例解讀：人才梯隊規劃中一個經常被忽視的問題——人才結構
第二講：勝任力建模與崗位分析
一、勝任力模型快速構建法
1. 快速構建勝任力模型的三大心法
1）把握關鍵能力
2）回歸工作場景
3）抓住典型案例
2. 開放式行為回顧探索技術在建模中的應用
案例解讀：發掘記錄五類故事
現場演練：典型案例發掘
3. 建模中的結構設計工具 STAR 模型
4. 戰略文化分析與角色定位分析
5. 勝任力詞典使用
工具演練：基于60項核心能力勝任力詞典的快速建模實操
二、崗位分析與崗位說明書
1. 崗位分析的信息收集的方法（問卷、訪談等）
2. 崗位說明書要素
1）崗位的基本資料
2）崗位的職責
3）崗位的任職資格
工具演練：崗位說明書編寫示范
第三講：人才盤點系統流程
一、人才盤點盤什么
1. 業績：任職資格要求
2. 能力：勝任力與影響力
3. 潛力：核心特質發展
4. 文化：穩定性與融入度
二、開好人才盤點的“兩會”
案例解讀：用一個評價語言說話
三、人才盤點會議的COLSD原則
四、人才盤點會議流程
1. 業務分析與組織分析
2. 關鍵崗位的人崗匹配度分析
3. 繼任計劃-人才地圖
4. 關鍵人才IDP
工具演練：IDP應用模板
工具演練：人才盤點實戰表單
現場演練：現場模擬一次人才盤點會議
第四講：人才梯隊建設中評估與甄選技術
一、人才選拔中開發測評工具的應用
1. 人才選拔中常用的綜合測評技術
2. 九宮格盤點法
3. 360度測評
4. 結構化在線測評
案例解讀：如何避免360度測評效果失真
2. 三類綜合素質項評估
1）心理抗壓能力
2）職業操守與價值觀
3）領導潛能
3. 關鍵崗位的候選繼任人與現職崗位人才測評的差異
4. 不同關鍵崗位的測評方法及工具匹配
二、繼任管理與人才繼任地圖
1. 繼任崗位的意愿和興趣測評
2. 敬業度測評
3. 候選繼任人勝任素質測評
4. 當前崗位績效評價
5. 建立人才繼任地圖（評定繼任順位）
案例解讀：著名企業外部繼任管理分享
三、基于選拔成果的人才蓄水池建立
1. 人才蓄水池的建立標準
2. 人才蓄水池的定期復盤
第五講：人才梯隊建設與個人發展結合
一、職業行為風格
1. 測試前的“降噪”工作處理
2. 職業穩定性與職業周期
3. 職業行為風格測試
二、職業潛力：基于行為風格的個性化職業通道打造
1. 行為風格與職業潛質
2. 價值觀認同
三、職業通路：多維度打造
四、高潛能人才能力激發
1. 揚長補短VS揚長避短
2. 紙上談兵VS工作歷練
3. 直接指導VS教練輔導
案例解讀：高潛能人才的激勵授權
第六講：建立“學練輔”三位一體的人才培育系統
引導教學：從學習的ROI談起
一、VUCA時代中的管理新趨勢
1. 組織中的脆弱性與管理中的無力感
2. 藍海戰略下的紅海博弈——互聯網時代管理挑戰面面觀
3. 新生代引發的管理變革
案例解讀：20世紀最著名的金字塔式如何崩潰的？
二、管理者在人才培養中的常見困惑
1. 心智模式固化，系統化欠缺
2. 自身角色錯配
3.“胡蘿卜”加“大棒”的“管理馴化”模式的誤讀
4. 培育手段不足，工具欠缺
5. 管理效能低下
三、“學練輔”培育系統
1. 學——培訓學習、價值認知
2. 練——崗位帶教、實踐求真
3. 輔——績效教練、潛能激發
4.“學練輔”員工培養系統動態平衡解讀
四、管理者人才培育系統思維
1. 點：問題意識
2. 線：人才梯隊
3. 面：系統思考
第七講：啟航——學習培訓系統搭建
一、對于學習培訓理解的誤區
1. 你教了，員工就會了嗎？
2. 員工會了，績效就提升了嗎？
3. 績效提升了，就證明學習有效嗎？
二、員工學習的特點
1. 成人學習的經驗三角
2. 剛需性學習的普遍缺乏
3. 學習性價比
4. 成人記憶曲線
三、培訓體系建設
1. 培訓價值目標
1）價值共同體
2）事業共同體
3）成長共同體
2. 培訓體系設計的四大原則
1）快速學習；知行合一
2）言傳身教；身體力行
3）動機管理；把握剛需
4）因材施教；不斷更新
現場演練：10分鐘學會一項復雜技能
3. 以終為始：基于績效提升的培訓課程設計方式
4. 培訓課程類別劃分與模塊建立
5. 內部學習庫、講師庫的建立
6. 培訓機制與實施中的要點
7. 培訓的后評估：如何杜絕學習浪費
案例解讀：某500強企業培訓體系、培訓制度實例
互動討論：我們部門可以設定哪些內訓課題
第八講：巡航——崗位培養系統搭建
一、部署培育的方法
1. 培育部署的要點
2. 培育部署三方式
1）系統式培育法（OFF-JT）
2）機會式培育法（OJT）
3）自主式培育法（SDP）
3. 走動式培養與輪崗學習
1）走動式培養的特點與操作步驟
2）走動式培養的適應場景
案例解讀：某高校在采用走動式管理后…
3）輪崗學習的優勢與挑戰
4）輪崗學習的事前規劃與重點關注
5）不適合輪崗的情況
互動討論：本部門崗位培養的現況及改進方向
二、崗位經驗提煉
1. 從個人經驗到組織智慧
案例解讀：當年的生產線
2. 從能力導向到任務導向
3. 向誰提煉？提煉什么？
4. 提煉成果的可復制力
5. 崗位經驗提煉中的禁區
三、基于員工成熟度的崗位培養
1. 基于員工成熟度的差異化人才培養策略
2. 高績效員工培養
3. 適崗員工培養
4. 不同行為風格員工的培養方向
5. 崗位培養與員工職業通道建設
第九講：領航——員工績效教練系統搭建
一、基于績效導向的教練式輔導
1. 什么是教練式輔導
1）教練技術概述
2）指導與教練
2. 績效導向中的性價比問題分析
1）三種常用績效改進方法中的優劣分析
2）什么是最昂貴的績效改進手段？
3）管理者績效改進組合拳
3. 績效教練系統核心三要素
1）環境
2）技能
3）步驟
二、教練式輔導的環境創設與技能修煉
1. 教練式輔導的環境創設
1）激發意識
2）樹立責任感
3）干擾因素排查
2. 教練式輔導的技能修煉
1）積極傾聽
2）有效提問
3）提煉反饋
4）代入感與平衡度
5）面對面輔導三大技巧
3. 常見問題清單解決
1）被教練員工反復在解釋一件事怎么辦？
2）如果被教練者暫時沉默怎么辦？
3）應該避免的幾個常用詞
4）教練者的提問是怎么產生的 ?
5）被教練者反饋引導性太強怎么辦？
6）如何完美結束一次教練？
情景演練：體驗一次完整（2輪）的面對面教練
三、GROW績效改進模型的應用
互動討論：在剛才的輔導中面臨哪些困難，如何解決？
1. 區別辨析：通用教練與績效教練的根本區別
2. 績效輔導的定義和價值
1）聚焦當下，探索可能
2）明確的目標導向
3）決心與支持
4）輔導的益處：團隊及個人層面
3. 輔導流程
1）辨識機會：抓住員工需要被輔導的機會，同時需要避免干擾性環境
2）結果先行：聚焦輔導的具體方向的有效抓手
3）現狀摸牌：怎么摸清情況，避免誤導？
4）突破盲點：潛能激發的過程，幾種常見激發方式
5）克服阻力：可能遇到的幾種糟糕情況及應對方式
6）行動計劃：確保員工認可以及采取改進行動，計劃的要點有哪些？
7）提供支持：需要的時候提供幫助，但不要轉移責任
情景演練：就上述流程開展模擬演練并現場指導
課程總結：培訓、培養、輔導，授人以漁s
