【課程背景】
房地產企業在經歷了事后的成本核算、事中的成本控制，而演進到今天的成本管理時代，事前控制！
設計階段是成本管理的關鍵階段，該階段在全過程中所占份額約為60%-70%！
開發商追求高周轉率而在設計階段普遍表現出的“急”、“快”，往往導致設計階段成本管理的缺失┅┅
由于設計行業的責任終身制特點、執業能力及責任心良莠不齊等現狀，造成了巨大的成本浪費┅┅
房企的成本管理崗位干部難以擺脫預算員、審算員的職業慣性，不會甚至不愿出圖前介入產品設計；
房企的設計管理崗位干部缺乏參與成本管理的責任意識，或者醉心于風格與形式，或者淪為技術控；
房企的營銷管理崗位干部完全站在客戶立場參與設計階段的工作，片面關注產品設計的高大上和高成本鑄就的價值對價格的支撐，缺乏對售價、利潤、成本的系統認識，交付標準越高越好；設計任務書、設計成果定案過程中，往往管成本的人不在場，似乎他們的工作對象永遠是招標采購階段的總包、分包和供應商，而不是設計院，更有甚者將成本崗位定位為沖在一線的“采購砍價”部，錯！
所以，開發商必須要學習如何在設計階段導入成本管理，充分調動設計院在成本管理維度的積極性和主動性，做好設計階段的成本優化，并在“目標成本”的基礎上做好建設過程中的“動態控制”，通過目標成本及合約規劃將成本限額落實到陳本發生部門的具體責任人，從而實現“責任成本”與課和評估。通過以往項目的成本總結和后評估，促進企業“成本數據庫”的建立。
【思想介紹】
房地產項目的“全成本”包括：建造類成本（建安、基礎設施、公共配套設施）和非建造類成本（土地、前期、開發間接費、期間費用）共九大類，僅靠招采控制建造成本是低效的，關鍵是設計決定！
規劃設計是設計產品而不是作品，產品設計必須考慮建造成本，設計是成本發生的首任責任部門；
成本管理人員不是預算員，其工作不是結算時的死后驗尸，也不能僅停留在施工圖預算和標底的編制，需要與設計管理部門充分配合協作，拋棄先有圖后算數的頑固思維，先算數、再畫圖、后花錢；
本課程不是講如何做預算，也不是講如何做設計，而是結合實戰案例分享培訓甲方成本管理的崗位如何督促協助設計管理部門，在設計過程中進行多方案比較，針對設計成果進一步成本優化的方法和操作流程，實現成本管理在設計階段的事前控制。進而在項目建設的事中、事后全過程中調動各成本發生部門的程控責任意識，實現全成本、全過程、全員的成本管理。
【課程對象】
承擔項目經營責任、主導產品設計的決策層（董事長、總經理、財務副總、財務總監、經理等）
參與設計任務書、成果評價，全面督導成本管理的操作層（成本總監、成本經理、主管等）
開發建設階段“成本發生”的所有責任部門（設計、工程、招采、項目部、報建、營銷推廣等全員）
【課程收益】
對房地產企業成本管理、產品設計等主辦部門的人員或直接負責該業務的領導，可借此課程，規范、統一將來的業務管理運作流程，提升專業管理水平和設計成果的質量；
對非設計、成本等管理部門、工程管理部門的學員，可借此課程，了解、熟悉房地產企業成本管理的做法和流程實施程序，更好地協同主辦部門共同參與設計任務書和設計成果的評價，達成對產品設計的成本優化；
通過本課程，不僅認同可以通過科學的過程管理實現結果管理的理念，同時在成本管理、設計管理方面傳授了具體的、實操性的、高效的做事方法。整體提升受訓管理者的專業素養和履職能力，整體提高項目運作的科學性，降低項目風險，打造職業化的房地產企業項目經理人隊伍；
參加培訓的公司，可以此為基礎，建立項目產品成本管理及設計管理的業務流程，并逐步完善企業自己的房地產開發管控系統。
……
【主講老師】
張建軍，和君咨詢合伙人，房企管理咨詢專家，經營管理及項目操盤實戰型教練顧問。建筑學本科，工商管理碩士，注冊建筑師，注冊建造師。中國講師500強，常年擔任多家房地產企業、培訓機構及清華、廈大、天大等房地產總裁班的特約培訓講師。6 年設計院及 15年房地產企業中高層實戰工作經驗，曾任天津萬科公司設計部、項目事務部、工程管理部經理；新奧集團蚌埠置業公司常務副總經理；歷任天津海貿物業發展有限公司總經理、海貿集團執行總裁、董事長，兼漢鎰資產管理股份有限公司董事副總經理、上海漢鎰咨詢公司總經理、天津漢鎰房地產管理咨詢公司總經理；南開允公集團副總裁兼南大科技園公司總經理等職務。2010年投身管理咨詢及培訓，在房地產企業全面經營管理及項目的全程運作，特別是組織管控、公司治理、計劃管理、成本管理及項目決策、項目策劃、設計管理、報批報建管理、工程管理、營銷及客服管理、外包管理等方面有著較為豐富的經驗，為60余家房企提供過咨詢培訓，完成了20余個項目策劃及實操顧問（駐場高管）等服務。
【課程時間】
整個課程時間為2天。
本課程將按房地產成本管理、設計管理、工程管理在開發商的企業管理系統中的不同維度、全過程、全覆蓋，結合實戰案例的分享，針對項目成本管理貫穿于設計各階段、各專業的操作流程分解介紹。
【課程大綱】
課前秀
1、 案例：設計總監給兩個立面設計方案效果圖，讓我選定一個？結果你想不到……
2、 案例：海南某項目的售樓報價VS全成本總結（商業機密版），我不是打廣告……
3、 案例：對 “資料—《萬科設計階段44個成本優化點》”的解讀……
一、 成本管理概述
1、 怎樣理解成本管理工作
房地產企業管理系統概綜述（管控鏈、價值鏈、供應鏈）
企業組織架構 VS 成本管理
成本管理的職責細分及工作接口
成本管理權責設計及審批流程
2、 怎樣理解成本管理崗位
成本管理部門VS成本發生部門
成本管理部門VS設計管理部門
成本管理部門VS招采合約部門
成本管理部門VS財務管理部門
成本管理部門VS發包策劃部門
3、 成本管理演進的三個層次
4、 成本管理的三全原則
全成本管理的九大類成本科目
詳解：目標成本計劃核算指標
全過程管理的三個階段劃分
全員化成本管理的責任認知
5、 成本管理的四個步驟
案例：萬科成本控制整體框架
二、 成本管理VS 計劃運營管理
1、 房地產開發的盈利模式解析
2、 項目開發經營計劃（7個計劃）VS全成本管理
3、 財務全面預算管理VS全成本管理
4、 全成本管理VS成本數據庫搭建和維護
三、 目標成本管理VS設計管理
1、 目標成本計劃的估算、測算、概算、預算四個版本
2、 設計階段成本管理的兩個關鍵環節
3、 設計成果評價的三個維度
4、 設計費的成本控制措施
四、 項目決策階段（強排設計）目標成本計劃編制（估算版）
1、 成本估算工作要點
2、 強排設計的組織與優化
3、 產品組合方案VS地價承受能力
案例：為什么招商地產敢舉牌當地王
詳解：現場白板草圖推演，解讀“成本倒推法”和土地成本承受能力分析方法
4、 多方案比較成本估算計算模型詳解
案例詳解：利潤絕對值最大化VS投資效率最大化
五、 項目策劃階段（概念設計）目標成本計劃編制（測算版）
1、 成本測算工作要點
2、 概念設計的組織與優化
3、 概念設計方案VS建造成本控制
案例詳解：項目策劃報告——客戶定位、
案例詳解：造價定位（成本部門如何參與造價定位分析）
4、 多方案比較成本測算計算模型詳解
案例詳解：項目策劃報告——產品定位
案例：成本部門如何把握各類產品全成本分析，評估各類產品的“單位面積盈利能力”
5、 項目經營計劃指導書VS成本管理
詳解：目標成本計劃（測算版）編制方法
六、 方案設計階段目標成本計劃編制（方案版）
1、 規劃方案設計成本建議
案例：方案設計任務書
2、 規劃方案設計成果評審
詳解：三個維度綜合評價，成本部門如何履行評審工作
3、 方案設計階段的成本優化
案例：萬科方案設計階段成本控制措施
案例：萬科設計細化成本控制措施
七、 精裝修交工標準VS成本管理
1、 交工標準設計優化
案例：萬科公裝階段成本控制措施
2、 精裝修方案設計的成本測算
精裝修交工樣板房設計方案的成本測算
案例：萬科示范區內控文件
案例：萬科精裝設計階段成本控制措施
3、 精裝修施工圖設計的成本預算
案例：某項目精裝修工程及附贈家具家電成本分解
4、 材料選型選樣VS成本管理
詳解：如何組織設計師、設計部門、成本部門、招采部門協同設計選型定樣
5、 精裝交付樣板房VS成本管理
八、 擴初設計、施工圖設計階段目標成本計劃編制（概算版、預算版）
1、 設計任務書及成本建議
2、 施工圖設計合同的成本優化約定
3、 施工圖設計評審
詳解：成本部門的評審工作內容
4、 施工圖設計成本優化的組織與管理
案例：幫客戶節約500萬基礎工程費
5、 甲供材料設備選型選樣VS成本管理
案例：萬科擴初設計階段成本控制措施
案例：萬科施工圖設計階段成本控制措施
九、 管網工程設計的成本管理
1、 區內管網配套工程的目標成本管理
2、 專業管線施工圖設計優化
3、 管網綜合施工圖設計優化
十、 園林景觀工程設計的成本管理
1、 園林景觀方案限額設計
案例：成本部門如何設計任務書中提出成本限額
2、 園林景觀施工圖限額設計
3、 景觀施工圖設計評審優化
案例：萬科園林景觀設計階段成本控制措施
十一、 設計階段后期成本優化控制
1、 材設招采、封樣
2、 施工招投標配合
3、 施工圖設計交底
4、 施工現場的設計配合服務
十二、 設計階段成本管理與優化的保障
1、 設計優化的時間成本
2、 BIM系統優化
十三、 目標成本控制指導書
1、 目標成本管理（施工圖預算管理）
2、 責任成本管理
案例詳解：萬科某項目責任成本指導書
3、 甲供甲控材料設備限價
十四、 合約規劃
1、 工程管理流程簡述
甲方工程管理崗位的四大角色
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