研發(fā)中層管理能力進(jìn)階實(shí)務(wù)

課程背景
    作為一個(gè)上下都有管理人員的研發(fā)中層管理者，在產(chǎn)品開發(fā)和研發(fā)管理實(shí)踐中，您是否長期被如下這些問題所困擾：
    昨天還是一起在基層主管崗位上奮斗的“鐵哥們”，今天您有幸被選拔為一名中層管理者，對于成為您下級(jí)的“鐵哥們”，您是否感覺他們正在“想方設(shè)法”與您保持距離，甚至“故意”給你難堪？
    您曾經(jīng)是一名“冷血?dú)⑹旨?jí)”研發(fā)能手，因技術(shù)能力強(qiáng)，承擔(dān)了基層“班組長“的管理職責(zé)，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，您順理成章地”被“成為一名中層職能經(jīng)理，您的下屬既有基層員工，也有基層主管，您該采取何種管理方式對他們“區(qū)別對待”？
    作為中層管理者，由原來的基層建議者，變身為部分業(yè)務(wù)的決策者，您在做業(yè)務(wù)決策時(shí)是否總是感覺“顧此失彼”，不知該如何采納下屬的建議和意見？
    做為一名基層管理者，憑著自己的“技術(shù)影響力”，可以帶領(lǐng)“兄弟們”沖鋒陷陣，但作為一名中層職能經(jīng)理，您該如何“運(yùn)籌帷幄”？如何從“技術(shù)專才”轉(zhuǎn)身為“業(yè)務(wù)將才”？
    作為剛剛晉升上來的“年輕中層”，您該如何與其它同級(jí)的“老字輩”一起共事？在跨部門合作中，如何平衡兄弟部門的利益？
    中層管理者在很大程度上決定了公司戰(zhàn)略執(zhí)行的效率和質(zhì)量，決定了基層團(tuán)隊(duì)的組織氛圍和執(zhí)行力，甚至影響著基層員工的去留。企業(yè)和新任管理者本人都在急切地想從“名義”上的管理者盡快轉(zhuǎn)變?yōu)楹细竦墓芾碚撸^而再蛻變?yōu)閮?yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，而實(shí)際結(jié)果卻是大多數(shù)新任管理者迷失在“忙、盲、茫”的漩渦中不得自拔。
    本課程以回答“我是誰？我從哪里來？要往哪兒去？”的千古哲學(xué)問題為引線，幫助新任管理充分認(rèn)識(shí)自己作為“文化傳承者、價(jià)值創(chuàng)造者、組織經(jīng)營者、團(tuán)隊(duì)建設(shè)者“所處的管理環(huán)境、角色定位和肩負(fù)的使命與責(zé)任。以通用的優(yōu)秀管理者的DNA為標(biāo)桿，幫助新任管理者撥開“云霧”，明確未來努力的方向。課程并進(jìn)一步地傳授了新任管理者要蛻變?yōu)閮?yōu)秀管理者所需要“悟的道”與“修的術(shù)”，如管理者“管人、理事、正己“所必須的領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力和自我批判力，以及為營造高績效團(tuán)隊(duì)氛圍所需要掌握的兩把“刷子”：團(tuán)隊(duì)建設(shè)和績效管理，幫助管理者先解決“忙”的問題，再思考如何從“盲”和“茫”中脫困。
    課程將分享講師在世界五百強(qiáng)企業(yè)十多年的管理經(jīng)驗(yàn)和切身體會(huì)，以清晰的管理者成長“畫像”和新穎的視角，結(jié)合自身的成長經(jīng)歷和大量的培訓(xùn)及咨詢案例，助推新任管理者的快速成長。
    專業(yè)、精彩、分享，注定這會(huì)是一次美好而收獲頗豐的學(xué)習(xí)體驗(yàn)！

培訓(xùn)收益
1.學(xué)習(xí)并理解中層管理者的角色定位與主要職責(zé)。
2.學(xué)習(xí)優(yōu)秀管理者的DNA，明確未來努力的方向。
3.學(xué)習(xí)掌握中層管理者的通用素質(zhì)能力模型。
4.理解并掌握中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的修煉方法。
5.掌握執(zhí)行管理工具，提升基層執(zhí)行力。
6.學(xué)習(xí)并掌握因人因事因時(shí)實(shí)施不同管理風(fēng)格的方法。
7.學(xué)習(xí)掌握團(tuán)隊(duì)管理和績效管理的思路和方法。
8.掌握運(yùn)用工具調(diào)查并改善組織氛圍的方法。

課程大綱

第一部分  中層管理者的角色定位與認(rèn)知
     講師觀點(diǎn)：“眼界決定境界，定位決定地位”，管理者的首要任務(wù)是充分認(rèn)識(shí)“現(xiàn)在的自己”，明確“未來想要的自己”，找準(zhǔn)自己的定位，在公司的平臺(tái)上，依照公司對管理者的使命與要求，“舞”出屬于自己的“精彩”。
1.課堂調(diào)研：研發(fā)中層管理者的管理現(xiàn)狀調(diào)查
1.1當(dāng)前中層管理者的普遍現(xiàn)狀：忙、盲、茫
1.2中層管理者困境案例分享
2.研發(fā)中層管理的角色定位
2.1管理“管什么”？（管人、理事、正己）
2.2重新認(rèn)識(shí)你所管理的公司環(huán)境
2.3重新認(rèn)識(shí)你所管理的業(yè)務(wù)環(huán)境
2.4對研發(fā)管理者使命與責(zé)任的認(rèn)知
2.5研發(fā)中層管理角色被賦予的期望
3研發(fā)中層管理者的特點(diǎn)
3.1運(yùn)用技術(shù)手段解決管理問題
3.2“鴕鳥”心態(tài)對待人的問題
3.3在開放、妥協(xié)與灰度的把握
3.4靠技術(shù)權(quán)威實(shí)施管理
3.5害怕“管理失業(yè)”
4優(yōu)秀管理者的DNA
4.1優(yōu)秀管理者DNA的四環(huán)模型
4.2準(zhǔn)確的角色定位
4.3出色的素質(zhì)和能力
4.4因人因事因時(shí)而異的管理風(fēng)格
4.5營造高效研發(fā)團(tuán)隊(duì)氛圍的能力
5案例分享：華為干部選擇標(biāo)準(zhǔn)示例
5.1核心價(jià)值觀
5.2品德與作風(fēng)
5.3干部四力
5.4持續(xù)績效
6案例演練：常見的管理角色錯(cuò)位
6.1案例一：不折不扣地按領(lǐng)導(dǎo)吩咐去做，出了差錯(cuò)是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任
6.2案例二：“無私”地為下屬爭取利益，把責(zé)任推給上級(jí)
6.3案例三：管理者被下屬管理和監(jiān)督
6.4案例四：秘書不是“私人財(cái)產(chǎn)”

第二部分  中層管理者的三個(gè)核心能力
     講師觀點(diǎn)：管理者的素質(zhì)和能力是實(shí)施管理活動(dòng)（計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）的基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力和自我批判是管理者的三個(gè)核心能力，學(xué)習(xí)華為的“狼狽計(jì)劃“，培養(yǎng)管理者的狼性領(lǐng)導(dǎo)力，并且通過掌握”猴子管理法“，提升管理者的執(zhí)行能力。
1.管理角色對管理者素質(zhì)能力的要求（從角色推導(dǎo)）
1.1管理者的四個(gè)主要角色
1.2管理者主要角色所需的職能行為
1.3支撐管理者的職能行為所需的知識(shí)、能力和素質(zhì)
2管理者的素質(zhì)能力構(gòu)成要素
2.1管理者的通用能力
2.2管理者的專業(yè)力
2.3管理者的管理能力
2.4管理者的領(lǐng)導(dǎo)力
3案例分享：華為干部四力示例與解讀
3.1對決斷力的解讀
3.2對執(zhí)行力的解讀
3.3對理解力的解讀
3.4對與人連接力的解讀
4.管理者的核心能力之一：領(lǐng)導(dǎo)力
4.1領(lǐng)導(dǎo)力是美
4.2卓越領(lǐng)導(dǎo)力的六項(xiàng)修煉
4.3課堂演練與研討：通過視頻觀摩，學(xué)習(xí)如何培養(yǎng)管理者的“狼性領(lǐng)導(dǎo)力”
5.管理者的核心能力之二：執(zhí)行力
5.1企業(yè)執(zhí)行黑洞
5.2企業(yè)執(zhí)行力層次（組織執(zhí)行力、管理執(zhí)行力）
5.3管理者的執(zhí)行管理工具
5.3.1明確質(zhì)量目標(biāo)
5.3.2優(yōu)選責(zé)任人
5.3.3分派任務(wù)，鎖定責(zé)任
5.3.4授權(quán)和監(jiān)督
5.3.5結(jié)果評價(jià)
5.3.6及時(shí)激勵(lì)
5.4課堂演練：如何讓下屬以結(jié)果為導(dǎo)向承擔(dān)工作任務(wù)？
6管理者的核心能力之三：自我批判
6.1管理者的自我管理
6.2案例分享：小勝靠智，大勝在德

第三部分  管理風(fēng)格的修煉
     講師觀點(diǎn)：管理者對管理風(fēng)格的把握是一種“藝術(shù)“處理過程，管理者要學(xué)會(huì)因人因事因時(shí)采取不同的管理風(fēng)格，則需要在長期的管理實(shí)踐中把捏分寸，磨合調(diào)整。
1.案例分享：某企業(yè)兩個(gè)部門的職能經(jīng)理的管理風(fēng)格分享
2.四種典型的管理風(fēng)格
2.1指揮型管理風(fēng)格
2.2教練型管理風(fēng)格
2.3支持型管理風(fēng)格
2.4授權(quán)型管理風(fēng)格
3.案例分享：如何讓管理風(fēng)格與團(tuán)隊(duì)成熟度匹配？
4.案例分享：如何讓管理風(fēng)格與員工成熟度匹配？
5.案例分享：如何讓管理風(fēng)格與員工性格匹配？
6.案例分享：如何讓管理風(fēng)格與任務(wù)性質(zhì)匹配？

第四部分  如何營造高績效的組織氛圍
     講師觀點(diǎn)：判斷管理者是否優(yōu)秀的唯一標(biāo)準(zhǔn)是其所帶團(tuán)隊(duì)的組織績效，而組織氛圍的好壞，對組織績效有30%的影響。管理者必須學(xué)會(huì)從團(tuán)隊(duì)建設(shè)和績效管理兩方面提升組織氛圍，而不僅僅是多搞些“活動(dòng)“。
1.組織氛圍對組織績效的影響
2.組織氛圍評估工具（Q20）
3.案例分享：某企業(yè)研發(fā)員工離職率37%的現(xiàn)狀調(diào)查
3.1某企業(yè)組織氛圍調(diào)查結(jié)果
3.2調(diào)查現(xiàn)狀及原因分析
4.組織氛圍建設(shè)的誤區(qū)
5.案例研討：異地開發(fā)團(tuán)隊(duì)的請假風(fēng)波
6.高績效團(tuán)隊(duì)的特征
7.構(gòu)建高績效團(tuán)隊(duì)的兩把能力“刷子”
7.1高績效團(tuán)隊(duì)的人才梯隊(duì)建設(shè)
7.2高績效團(tuán)隊(duì)的績效管理

第五部分  團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的人才梯隊(duì)建設(shè)
     講師觀點(diǎn)：喬布斯大約把四分之一的時(shí)間用于招募人才，做為各個(gè)職能部門的中層管理者，要自覺地把自己定位為本部門的“首席HR”，傾注足夠的心血構(gòu)建本部門的才梯隊(duì)。
1.案例分析：某企業(yè)關(guān)鍵人才不足的原因分析
1.1帥才、將才、專才嚴(yán)重缺乏的各種表現(xiàn)
1.2為什么企業(yè)會(huì)引不進(jìn)人才、用不好人才、培養(yǎng)不出人才、留不住人才？
2.管理者的兩個(gè)經(jīng)營（經(jīng)營客戶、經(jīng)營員工）
3.管理者如何選、育、用、留企業(yè)人才？
3.1課堂演練：管理者如何通過集體面試挑選人才？
3.2案例分享：管理者如何培養(yǎng)人才？
3.3案例分享：管理者如何用好人才？
3.4案例分享：管理者如何留住人才？
4.案例研討：團(tuán)隊(duì)管理相關(guān)案例研討

第六部分  研發(fā)團(tuán)隊(duì)的績效管理
     講師觀點(diǎn)：研發(fā)工作是知識(shí)創(chuàng)造性工作，其工作任務(wù)和目標(biāo)難以量化，研發(fā)成果的市場表現(xiàn)有相當(dāng)長時(shí)間的滯后性，因此研發(fā)績效管理是企業(yè)績效管理中的難點(diǎn)，對中層管理者提出了極大的挑戰(zhàn)。
1.研發(fā)績效管理的特點(diǎn)分析
2.常見的研發(fā)績效管理誤區(qū)
1.1把績效考核當(dāng)成績效管理，績效考核成了給HR交差的任務(wù)
1.2實(shí)施完全量化的指標(biāo)考核，考核表成了工作內(nèi)容的羅列
1.3把過程指標(biāo)當(dāng)成績效目標(biāo)，為了指標(biāo)，忘了目標(biāo)
1.4績效管理只有自上而下的任務(wù)安排，沒有自下而上的承諾
1.5績效評價(jià)過程成了主管與員工之間的博弈
1.6過于強(qiáng)調(diào)績效結(jié)果的區(qū)分，實(shí)施全員大排序
1.7績效管理沒有過程的輔導(dǎo)，只有“秋后算賬”
1.8績效工資對研發(fā)人員的負(fù)向激勵(lì)明顯
3.績效管理體系簡介
3.1績效管理核心理念
3.2績效管理原則
3.3績效管理過程
4.案例分享：如何與下屬一起制定績效目標(biāo)
5.案例分享：如何對下屬進(jìn)行中期績效輔導(dǎo)
6.案例分享：如何評價(jià)下屬的績效
7.課堂演練：如何與下屬溝通績效結(jié)果
8.案例分享：如何給春節(jié)加班但結(jié)果較差的員工打績效？

第七部分  管理定律及案例分享
     講師觀點(diǎn)：管理者掌握一些基本的管理定律，有助于其理解并自覺遵守這些基本規(guī)律，提升管理質(zhì)量。
1.案例分享：手表定律
2.案例分享：光環(huán)效應(yīng)
3.案例分享：劣幣驅(qū)逐良幣
4.案例分享：俄羅斯套娃現(xiàn)象
5.案例分享：酒與污水定律
6.案例分享：責(zé)任稀釋定律