企業家都知道，要想做出一家全球500強，何其不易，但有人能同時兼任兩家央企的董事長，并將其雙雙送進世界500強，他就是人稱“中國的稻盛和夫”的宋志平。
這樣的一位企業家，想必身上一定有許多值得我們學習和借鑒的地方。
在這篇文章中，宋志平先生將從3個角度，詳細闡釋他“三精管理”理念中管理精細化的具體實踐方法。
精細管理是圍繞降低成本、提高利潤形成的一套管理理念。“精”針對質量，“細”針對成本，管理要精細到每一個過程和工作崗位，這是精細管理的核心內容。
管理精細化聚焦降成本、提質量、增品種。實現管理精細化，一要用好工法，做好對標管理；二要全員參與，持續改進，兩者缺一不可。
日本豐田公司幾十年如一日地進行現場精細管理，汽車在工廠安裝完成后，工人們會拿小錘輕輕敲打每一個螺栓，根據聲音辨別其松緊度，他們精益求精的工匠精神讓我印象深刻。
降成本：對標優化和輔導員制
管理精細化的第一個體現是降成本，中國建材集團所屬各企業深入推廣并實施“格子化管控”“八大工法”“六星企業”“增節降工作法”等特色管理“組合拳”，全面落實成本費用節約計劃和安全生產責任制，持續降本增效，管理水平實現了大幅提升。
以中國巨石為例，過去十幾年間，產業規模從幾十萬噸提高到110萬噸。但它通過大力開展成本控制和技術創新，員工人數從12000人降至8000人，生產成本更是降低了三分之一。
近幾年來，盡管能源價格、勞動力成本上升，反傾銷影響加劇，但巨石的經營業績卻逆勢增長，每年節約成本超過2億元。公司高端產品比重超過50%，國內市場占有率近40%，全球市場占有率超過20%。自主研發的產品，均屬于全球的重大技術突破。
中國巨石還大力推進智能化，生產線上的不少環節都使用了機器人作業。我曾陪同一位國外的CEO參觀巨石，他對巨石生產線的先進水平感到十分震驚。
在降成本上，有兩種管理工法：對標優化和輔導員制。
1.對標優化：變“相馬”為“賽馬”
對標優化包括對外對標、對內優化，核心內容是以行業和內部優秀企業為標桿，以KPI為核心，定期對主要經濟技術指標做對比、找差距，不斷提升改進。
對外對標，是指在日常經營中選擇海內外一流的相關企業，定期對比同類數據，進行管理方面的學習。
對內優化，是指在內部成員企業之間開展對標，逐步優化業務指標。
就像袁隆平選種一樣，從大量的稻種中選一顆好的稻種。集團也會在眾多企業中優中選優，不斷發現并推廣優秀的管理經驗與方法，并迅速在同類企業內推廣復制。
當眾多管理方法放在一起的時候，你會發現哪個更優秀，這就是集團的優勢。
在對標優化機制的帶動下，伯樂相馬變成了賽場賽馬。互相參照，既是一種激勵，又是一種鞭策，形成比學趕幫超、先進帶后進的良好氛圍。
在對標優化的實施過程中，我們還梳理了流程上的四大關鍵點，便于大家學習應用：
在全集團范圍內培育績效文化。
尋找表現突出的內外部標桿企業。
定期討論、總結經驗、形成模板、迅速推廣。
落實提高，把經驗與實際工作相結合。
2.輔導員制：“點石成金”
在全球各大汽車公司中，只有日本豐田在全世界生產的汽車質量都是一樣的，原因就是豐田有3000多個輔導員。
每當新建一個汽車廠，豐田總部就會派來300個輔導員，輔導工人標準工藝流程，直到工人們學會了才離開。
中國建材集團也推行了輔導員制，實施有一整套機制：
選拔和任用。
輔導員都是技能高超的“管理高手、市場能手、成本殺手”，大多選自標桿企業。
培訓。
通過培訓，輔導員們會系統了解自身的工作任務和權責界限，提高解決實際問題的能力。
組成輔導員小組，派駐企業。
輔導員小組一般由5位專家組成，分別負責工藝、控制室（主控室）、采購、市場、現場管理等。針對不同的重組企業，輔導員小組的構成也會相應調整。
值得注意的是，這些輔導員被派駐企業之后，不是要取代原有企業人員開展日常生產經營工作，而是幫助企業分析和解決重點難點問題，在企業實現提升后就會有序撤出。
輔導員制之所以能發揮作用，是因為不單進行技術輔導，還通過系統的文化、制度和業務整合，讓重組企業導入中國建材的核心價值觀和經營管理理念，優化組織管理，建立、運行與業務協同體系相融合的經營管理制度體系。
實際上，技術是好學的，最難的是復制統一的管理模式，而聯合重組的關鍵正是所有企業能夠達到管理有序、步調一致。
有人問：這些輔導員每個月能額外拿多少錢呢？其實，他們除了日常工資外，每月只有兩三百元象征性的津貼。
輔導員制之所以能夠成功，并不是因為輔導員有多高的待遇，而是我們給了輔導員實現自我價值的平臺。
一些本來可能要在車間干一輩子的普通員工，因為做了輔導員，就可以跨越大半個中國，到另一個工廠傳道授業，獲得尊重，這本身就是一種自我價值的實現。
所以在企業管理中，收入待遇固然重要，但能激發興趣更重要，要讓大家活學管理，樂在其中，而不是成為額外負擔。
這樣的做法所產生的效果非常好，很多被輔導企業的管理水平迅速提高。比如原來的泰山水泥廠，收購前還是虧損的，收購后則通過中國建材集團輔導員的指導賺了錢。
質量上上、價格中上、服務至上
管理精細化的另一個體現是提質量，質量問題是重中之重。企業生存，就是靠質量。
我是個嚴格看待產品質量的人。2019年，“全面質量管理推進暨中國質量協會成立40周年紀念大會”在京召開，在大會上，我和董明珠、雷軍等企業家依次發表了演講。我的演講主題是“做企業要樹立正確的質量觀”，主要講了3層意思。
第一，質量是一個國家發展水平的象征
現在，德國和日本產品在全球被公認為是高質量的象征。殊不知，當年他們都曾被視為劣質貨。
1887年，英國政府下令把所有德國產品都標上“德國制造”，以示和英國產品的區別。德國人為此臥薪嘗膽，用了上百年時間一雪前恥，實現了質量和技術的騰飛。
20世紀50年代，豐田車在行駛過程中經常拋錨，美國在報紙上刊登了一幅幾個人在費力推著拋錨的豐田車的漫畫，底下的題目是“Made in Japan”，借此嘲諷日本汽車質量差。
后來日本人決心要雪恥，聘請了美國質量專家戴明，并在石川馨等人的領導下開始在日本企業中推行全面質量管理。通過質量變革，日本用十幾年的時間將產品質量做成了世界一流。
20世紀80年代，我去美國，到商場想看看中國的產品在哪兒，服務員說在地上的筐里，上不了架。現在，國外商場的貨架上琳瑯滿目的都是“Made in China”，說明中國制造的產品質量也提高了。
衡量產品質量最后還得回到品牌上，如果產品質量做不好，就會敗壞品牌聲譽；如果質量一貫很好，加上品牌宣傳，就能產生很多國際品牌。
瑞士只有800萬人口，人均GDP居然是7.2萬美元，而且有很多知名品牌。
2019年1月，我去達沃斯參加會議，利用兩天時間專門深入瑞士企業參觀考察，了解它們的品牌到底為什么能做這么好。
這些企業的負責人告訴我：“在瑞士公司，品牌計劃、品牌戰略是由企業的一把手負責的，一把手親自管理品牌。”
第二，質量是企業的生命
我剛去北新建材當廠長的時候，有一次出口到韓國的一箱巖棉吸音板被提出退貨，因為其中一塊板上面踩了個腳印。
我們干部說韓國人有點小題大做，一箱板好幾千塊，就這一塊踩了腳印，又不影響裝修。我卻認為這是個大問題，迅速召開會議，做出了向貨主道歉、賠償、退換產品的決定，還親手寫了一份通報，對責任人進行罰款以示警醒。
從身為廠長的我罰起，1993年時我一個月的工資500元，就罰了500元，主管、生產廠長罰300元，車間主任罰200元，依此類推，工人不罰，因為無法查清是誰踩的。
回家之后我跟愛人說，這個月工資沒有了，被一個腳印罰沒了。腳印踩在我們的產品上，就是踩在我們的金字招牌上。
這件事后，北新建材的質量意識迅速樹立起來了。通過持之以恒的努力，北新建材的產品質量技術性能指標均超過外資品牌產品，成為行業里質量管理的標兵。
第三，講求質量是企業家基本的人生態度
我主張在質量上要有過剩成本，即把產品做得更好些。
企業領導在質量問題上的態度，關系到企業的生存和發展。從短期來看，可能一個新產品、新廣告、新的促銷手段就能贏得一時的市場。但從長期來看，一家企業的生存和發展就是靠質量，要做到質量一貫的好，服務一貫的好。
質量是品牌的基礎，但并不是說有質量就一定有品牌。企業家應該有這樣的意識，有工匠精神、提高產品質量是前提，但是做到了這些，不見得產品在市場上就一定能夠贏得客戶，這種片面的認識需要轉變。
我國目前是制造大國，但還不是品牌強國。《福布斯》公布的2020年全球品牌價值排行榜里，前100家只有華為一家中國企業，這是有所偏頗的。我們要有一定的話語權，就必須有自己的品牌評價系統。
尤其在國內國際雙循環的大背景下，我們首先要考慮國內的14億消費者，然后再面向全世界，這一點也值得深入思考。
我曾多次去日本調研考察，他們把最好的產品用于國內消費者，因為國內消費者才是日本企業長期的消費者，國內市場才是它們長期的市場。而我們過去常把最好的產品出口，把普通的產品留給國內，出口轉內銷都意味著質量很好，現在必須要改變這些認識。
品牌問題還包含觀念問題，最重要的是要增強對自己產品的自信。
德魯克先生曾說：“21世紀的組織只能依靠品牌競爭了，因為除此之外，它們一無所有。”這句話說得非常好。
在這個時代，各種產品和技術的迭代都很快，一家企業能做的，其他企業很快也能學會，這就意味著，企業如果沒有品牌，就一無所有。在這樣一個轉型時代，我們要從制造大國邁向品牌強國。
近年來，有一個熱詞叫“國潮”，這個提法非常好。中國的品牌在快速崛起，企業應該抓住風口，要把更多的心思放在品牌上。
企業要推動國內的品牌向高端化發展，增強在國際市場的影響力，我覺得有幾項工作至關重要：
認真研究國際品牌形成的內在原因，提高我們對品牌的認知水平。
我個人認為品牌其實是一種精神崇拜。
制定品牌戰略，把品牌工作作為企業重中之重的工作。
大力弘揚創新精神和工匠精神，用硬核科技和完美質量樹立中國制造的良好形象。
樹立創造自主品牌的自信心，整體設計，協調聯動，由優秀企業帶頭，讓更多企業跟進，積極宣傳和維護自主品牌，講好中國品牌的故事，提高全球市場對中國企業和產品品牌的認可度。
加大品牌的投入。品牌塑造是個長期過程，也是個需要大量投入的大工程，企業要重視品牌工作，要下得了決心加大品牌投入，當然也要進行精心設計，好鋼用在刀刃上。
增品種，細分市場，提高盈利
管理精細化的第3個體現是增品種，企業要在細分市場精耕細作，多做品種。
《雪球為什么滾不大》一書通過大量案例分析發現，大公司發展到一定程度后，增長往往會陷入停滯，一旦成長止步了就會衰敗，所以做企業應考慮如何穩定增長。
書中特別提到，企業增長停滯的一個重要原因是早早放棄了核心業務，沒有充分挖掘核心業務的增長能力，也沒能調整商業模式以適應新的競爭需求。
但事實證明，即便在不太景氣的大型市場中，企業通過關注增長較快的細分市場，仍能獲得較高增長，在一個有空間的大行業里，即使行業出現下行，也不應輕易離開。
像當年沃爾沃公司認為汽車行業衰退了就跑去搞航空業務，結果航空業務沒有做成，汽車業務也嚴重萎縮，后來被吉利收購了。而豐田汽車一直堅守汽車業務，如今是世界上最賺錢的汽車公司。
法國的面包聞名于世，其原材料里僅面粉的品種就有100多種。日本的水泥行業有100多種特種水泥，每種水泥都有不一樣的用途，產品附加值自然也會不一樣。
中國建材集團依托雄厚的科技實力，大力開發特種水泥，滿足了我國國防、石油、水電、冶金、化工、建筑、機械、交通等行業工程建設的需要。
近年來，水泥產品還出現了藝術化傾向，在荷蘭、日本等國家，很多建筑及室內用品都是用清水混凝土做的，漂亮極了。
所以說，水泥企業不能只圍著窯爐轉圈，要想辦法把水泥做出花樣來，要增加附加值，實現產業鏈的延伸和產品的升級。
關于作者：宋志平，管理工程博士，中國上市公司協會會長，中國企業改革與發展研究會會長。作為杰出的央企領導人，宋志平曾同時出任中國建材集團、國藥集團董事長，并帶領兩家企業雙雙躋身世界500強行列。
