一、 樹立目標
所謂站得高、看得遠。古人也有“欲窮千里目，更上一層樓”的眼光和境界。經銷商的目標制定很重要，沒有目標就沒有奮斗的方向，也就沒有發展的軌跡可尋。許多夫妻店為什么做不大？就是因為年頭到年尾都沉浸在生意當中，看似忙忙碌碌，實際上陷入了只顧埋頭趕路的誤區，至于緊趕慢趕要到哪里卻不清楚。
筆者認識的一個做奶粉的經銷商，以前也是夫妻檔、兄弟檔，代理了某國際著名奶粉品牌后賺得第一桶金，但生意一直起色不大，每年賺到的錢變化不大，雖然生意規模有所擴大，但利潤增加不多。后來他將夫妻檔改組成公司化運作，新引入幾個國內的奶粉品牌，組建了專門的業務隊伍運作，同時，隨著運作的進一步深入，對公司每年的發展都確定了明確的目標，這兩年又向奶粉專營店和超市店中店發展，目前已經成長為其所在地最大的奶粉經銷商。如果他當初不確定目標改組檔口，因其代理的國際奶粉品牌暢銷，盡管現在可能也是一個比較有錢的老板，但要發展到現在這個規模恐怕很難。
思想有多遠，您就能走多遠。目標的制定既要符合企業的長遠目標，也要兼顧眼前的發展，因此，經銷商的目標制定也是一樣的，有愿景，有三五年規劃，也有一年的短期目標，畢竟長期的目標是構建在短期目標不斷實現的基礎上。
二、組建團隊
這種要求其實已經不能算是要求了，但為什么還要單獨列出來呢？筆者今年新接手了廣東市場的管理，我們在廣東市場也有好幾個經銷商，但沒有哪一個經銷商有自己獨立的業務團隊，經銷商的團隊全部由公司派駐和管理，經銷商僅僅是一個打款和送貨的機器，也因為這樣，幾年時間合作下來，經銷商不但沒有做大，許多還越做越小，大有退出經銷商行列的趨勢，至少與我們的合作可能很難維持下去；而公司在廣東市場這幾年也是只見播種，沒有收獲，連續幾年出現了巨額虧損，生意很難繼續下去。可以說這是一個雙輸的局面，經銷商錯失了這幾年行業快速發展的大好機會，沒有把自己快速做大，廠家失去了市場，花費巨資卻沒有構建出一塊屬于自己的根據地市場。
我通過與公司當地的業務員和管理層溝通得到的答復是廣東這邊的經銷商都是這樣的，都沒有自己的業務團隊，完全依靠廠家做市場，經銷商扮演的角色就是打款、倉儲、送貨。如果是這樣，廠家難道不能自己租一個倉庫買一臺送貨車干就可以了，何必去招商呢，何必還要把這個經銷價差給到一個只會打款的經銷商？難道公司連這些本錢都沒有？因此，我強制性收編了公司的業務隊伍，把人員調往公司其它更需要業務員的地方，要求經銷商組建業務隊伍配合公司的市場開拓，雖然目前遇到的阻力較大，但我覺得未來還是更有希望，至少不會讓公司再繼續虧損下去，如果公司不能在廣東支撐下去，就算我們支持再大，也是曇花一現而已，對經銷商來說也是如此，我們都撤了，他在我們這里還怎么賺錢呢？換一個品牌經銷說說容易，但要做起來何其艱難。
所以，組建好屬于經銷商自己的業務團隊才能讓經銷商的網絡穩定，生意持續，而不僅僅是多花幾個錢，增加運營成本那么簡單。
三、善待網絡商
經銷商能夠在當地做大做強，口碑非常重要，也應該有一批長期跟著自己跑的鐵桿“粉絲”分銷商。食品經銷商完全依賴經銷商一己之力賣貨是不可能做大的，分銷體系的構建相當重要，經銷商把這些分銷商服務好了，自己的生意才有長期的保障。
經銷商在當地的生存是長期的，不可能像某些廠家那樣，這個市場做砸了換一個市場或品牌另起爐灶即可，所以經銷商選擇合作廠家或品牌就要考慮善后工作，一旦運作失利也不能給市場留下后遺癥，更不能因此損害自己下游客戶的利益，因為廠家可以跑路，但經銷商是跑不掉的，只要您還要在這個市場混飯吃，下游分銷商就有可能找上您。
舉一個最簡單的例子，食品行業因為自身的行業特性，其產品都是有保質期的，因為分銷商在銷售過程中不可能全部售完，在銷售遇阻（尤其是新品上市），碰上過了保質期也沒賣完的產品，分銷商的第一要求就是換貨或者退貨。如果廠家看到退換貨過多不愿意調換，甚至有些廠家市場沒起來已經跑了路，這個時候的經銷商務必擔起這個責任，這是經銷商必須要考慮的問題，否則您再做別的品牌或產品，下游分銷商就不可能會支持您，這個時候您一個人去賣？
善待網絡商就是在給自己留后路，在為自己未來的持續發展買單、做鋪墊。
四、選準產品經銷組合
做單一品牌做大的食品經銷商有，但很少，況且單一品牌做大后資金壓力、利潤壓力特別大。當然，廠家對經銷商也有要求，不可能讓經銷商搞同業經銷，尤其是同時經銷競爭對手的品牌，越是大品牌對此要求越是嚴格。
但經銷商也要發展啊，投資都講究不能把雞蛋同時放在一個籃子里，更何況是產品經銷呢？這個時候經銷商可適當選擇一些二線品牌、甚至不知名品牌做補充經銷，豐富自己的產品線和利潤點，因為對于那些大品牌來說，只要自己的經銷商不去經銷那些與自己有直接沖突的品牌和產品一般也不會下“格殺令”，但對經銷商來說這些產品獲得的利潤有可能比自己經銷商的主力品牌還要高。
另外一個，就是經銷商可以選擇一些網絡重疊的非食品類產品代理，這樣的話即可保證網絡的快速覆蓋和業務團隊的整合運用，也讓經銷商有可能成就新品類的經銷冠軍，做成當地的雙料冠軍，這樣的經銷商現在也是越來越多，俗稱“跨界”合作或經銷，是一個時髦玩意。
五、掌控終端
現在的終端已經不僅僅是酒店那么簡單，目前的終端已經涵蓋酒店、商超、團購甚至核心消費者。經銷商要想在當地發展順利，做大做強就要想方設法構建好屬于自己的終端網絡，就是說要讓一部分核心生意，尤其是直接面對消費者的生意牢牢把控在自己手上，這部分終端構建好后不管是下游網絡商還是廠家與您“翻臉”都不能動搖您生意的根基，這個事情做成了，經銷商的基石才算真正打牢。
白酒行業的茅臺、五糧液推出的專賣店，大單位定制酒，華澤集團推出的華致酒行，食品行業的貝嬰美推出的生活館等都是將終端牢牢掌控在自己手上。前面提及的奶粉經銷商自建奶粉專賣店和在超市中構建奶粉店中店等也是掌控終端的典型手段。經銷商在當地要想做強就必須跨出這一關鍵步驟，前期可以嘗試、逐步推進，步子可以慢一點，但您不走，兩三年后您就只能看到新一代經銷商的崛起，您又要落伍時代潮流了。
經銷商的發展有講不完的話題，嘮不完的嗑。其實，任何事情均只要撥開迷霧即可見陽光，沒有那么神秘。在飛機沒有上天之前，誰都不知道云層后面藏著什么，其實，就算現在下著漂泊大雨，云層后面一樣是艷陽高照。所以，經銷商的發展同樣如此，沒有高深的理論，更沒有許多專家故作神秘的玄機。把一些簡單的事情堅持去做，隨著時間的推移您就成了經銷高手。
