互聯(lián)網(wǎng) 新零售，運(yùn)營(yíng)商渠道轉(zhuǎn)型路徑

課程大綱

授課對(duì)象：市場(chǎng)口的二、三級(jí)經(jīng)理，營(yíng)業(yè)廳經(jīng)理，渠道經(jīng)理、電渠項(xiàng)目經(jīng)理、營(yíng)銷策劃、以及相關(guān)的資深員工

授課時(shí)長(zhǎng)：1-2天

課程背景：新零售成為一種全新的零售業(yè)態(tài)，開(kāi)始影響千家萬(wàn)戶的消費(fèi)模式。與此同時(shí)，運(yùn)營(yíng)商盡管具有龐大的、超過(guò)數(shù)十萬(wàn)家實(shí)體渠道，但在全新的數(shù)字化時(shí)代他們面臨前所未有的生存壓力與挑戰(zhàn)，怎樣讓實(shí)體渠道在保障現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同時(shí)，獲得全新的生機(jī)，提升規(guī)模效益，勢(shì)必要借助新零售的新思維、新業(yè)態(tài)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)危為安，達(dá)成績(jī)效提升的目的，讓實(shí)體渠道成為運(yùn)營(yíng)商創(chuàng)造新的市場(chǎng)、新的收入增長(zhǎng)點(diǎn)。

課程目標(biāo)：掌握新零售的概念，了解新零售的本質(zhì)，學(xué)習(xí)新零售的運(yùn)作。同時(shí)，讓學(xué)員深度思考運(yùn)營(yíng)商在新零售業(yè)態(tài)下如何轉(zhuǎn)型，包含渠道組織、渠道運(yùn)營(yíng)、渠道營(yíng)銷、物流支撐、零售系統(tǒng)支撐、店面的選擇、產(chǎn)品的選擇等與新零售轉(zhuǎn)型相關(guān)的一系列議題。

課程大綱：

1 挑戰(zhàn)，運(yùn)營(yíng)商必須面對(duì)績(jī)效增長(zhǎng)的挑戰(zhàn)

1.1 產(chǎn)業(yè)控制，運(yùn)營(yíng)商已經(jīng)失去

1.1.1 從移動(dòng)十年績(jī)效增長(zhǎng)曲線，看運(yùn)營(yíng)商的增長(zhǎng)困境

1.1.2 互聯(lián)網(wǎng)的崛起，讓運(yùn)營(yíng)商失去對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的控制

1.1.3 誰(shuí)是3G、4G、5G、乃至未來(lái)的NG市場(chǎng)**大的受益者？

1.2 流量市場(chǎng)，績(jī)效增長(zhǎng)何時(shí)到頂？

1.2.1 流量時(shí)代與話語(yǔ)時(shí)代的三個(gè)本質(zhì)差異

1.2.2 兩個(gè)斜率，決定績(jī)效增長(zhǎng)

1.2.3 流量時(shí)代，運(yùn)營(yíng)商沒(méi)有太多的競(jìng)爭(zhēng)籌碼！

1.2.4 全球性的運(yùn)營(yíng)商的流量市場(chǎng)績(jī)效增長(zhǎng)乏力！

1.3 實(shí)體渠道，面臨生死抉擇

1.3.1 移動(dòng)，2011年曾經(jīng)高達(dá)140萬(wàn)家實(shí)體渠道的榮光不再

1.3.2 移動(dòng)，實(shí)體渠道過(guò)去3年時(shí)間減少60%

1.3.3 案例，為減少成本，營(yíng)業(yè)廳承包制下的轉(zhuǎn)型

1.3.4 案例，被逼無(wú)奈，讓電商蠶食，出賣店面

1.3.5 問(wèn)題，渠道慘淡到無(wú)產(chǎn)品可賣的地步（號(hào)卡只有KPI價(jià)值，無(wú)實(shí)際價(jià)值）

2 馬云提出的新零售、新制造、…究竟何為.？

2.1 馬云，攜“IT”以自重，控制全產(chǎn)業(yè)鏈

2.1.1 新零售，重構(gòu)零售業(yè)（蘇寧、大潤(rùn)發(fā)）

2.1.2 新制造，重構(gòu)制造業(yè)

2.1.3 新金融，重構(gòu)金融業(yè)

2.1.4 新技術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建的全部技術(shù)體系（云、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)）

2.1.5 新資源，數(shù)據(jù)就是資源

2.2 新零售，究竟為何？

2.2.1 新零售，三大特征

2.2.2 新零售，強(qiáng)化零售業(yè)新的物種（業(yè)態(tài)）的到來(lái)

2.2.3 新零售，強(qiáng)化今天的購(gòu)物場(chǎng)景

2.2.4 新零售，重構(gòu)人、貨、場(chǎng)

2.2.5 新零售，線上、線下的全面融合

2.2.6 新零售，核心支撐要素：支付、物流、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)

2.3 新零售，必須重構(gòu)營(yíng)銷環(huán)境

2.3.1 新?tīng)I(yíng)銷，以消費(fèi)者為核心的全域營(yíng)銷

2.3.2 物聯(lián)網(wǎng)，提升門(mén)店消費(fèi)體驗(yàn)

2.3.3 人工智能，貫穿零售全流程

2.4 2017年的盒馬生鮮，開(kāi)啟新的零售模式

2.4.1 零售業(yè)的三大市場(chǎng)（電器、百貨、超市）

2.4.2 盒馬，切入了超市價(jià)值**高的部分，開(kāi)啟了生鮮電商新紀(jì)元

2.4.3 其中，冷鏈物流成本**高

2.4.4 連鎖化，是必然

2.5 京東的線下布局，以及小米的布局

2.5.1 2015年，參股永輝

2.5.2 2016年，參股沃爾瑪

2.5.3 2017年，騰訊參股永輝，強(qiáng)化了京東的地面戰(zhàn)能力

2.5.4 永輝生活家連鎖（便利）

2.5.5 京東3C便利店

3 機(jī)會(huì)不多，運(yùn)營(yíng)商實(shí)體渠道轉(zhuǎn)型的背水一戰(zhàn)

3.1 案例，廣東移動(dòng)的一次壟斷終端市場(chǎng)嘗試

3.1.1 手機(jī)連鎖的策劃

3.1.2 胎死腹中，無(wú)人敢于決策

3.2 京東、小米店的啟示

3.2.1 小型3C產(chǎn)品

3.2.2 體驗(yàn)營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷（O2O）

3.2.3 全數(shù)字化服務(wù)（大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字物流、數(shù)字支付）

3.3 新零售-連鎖店的經(jīng)營(yíng)本質(zhì)

3.3.1 服務(wù)社區(qū)，需要社區(qū)布局

3.3.2 服務(wù)民眾，需要鎖定客戶消費(fèi)行為

3.3.3 配置商品，需要強(qiáng)化商品選擇，以及商品編碼

3.3.4 便利購(gòu)買，需要關(guān)注客戶購(gòu)買路徑

3.3.5 便利物流，補(bǔ)貨、配送強(qiáng)化即時(shí)性

3.3.6 便利交費(fèi)，多種不同支付方式

3.3.7 零售系統(tǒng)，必須進(jìn)行謹(jǐn)慎的個(gè)性化定制，實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)有渠道服務(wù)系統(tǒng)連接

3.4 新零售的營(yíng)銷

3.4.1 線上與線下的融合

3.4.2 新媒體，社會(huì)化傳播的途徑

3.4.3 實(shí)體渠道的微營(yíng)銷的基本操作方法

3.4.4 品牌如何塑造

3.5 實(shí)體渠道轉(zhuǎn)型必須基于渠道特質(zhì)

3.5.1 面積不大，客流尚可

3.5.2 廳店能力，服務(wù)、銷售還可以

3.5.3 販賣什么樣的商品呢？

3.6 運(yùn)營(yíng)商實(shí)體渠道，轉(zhuǎn)型的套路

3.6.1 小型3C產(chǎn)品

3.6.2 實(shí)體店的體驗(yàn)營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)店的O2O營(yíng)銷

3.6.3 全數(shù)字化服務(wù)

4 面對(duì)5大“新零售”模式，你怎么選？

4.1 面對(duì)20萬(wàn)億空間，怎么選模式？

4.2 模式選擇的4大原則！

4.3 采用7-11模式，構(gòu)建新零售

4.4 采用小米模式，構(gòu)建新零售

4.5 采用阿里模式，構(gòu)建新零售

4.6 采用手機(jī)連鎖模式，構(gòu)建新零售

4.7 采用京東模式，構(gòu)建新零售

5 渠道轉(zhuǎn)型，必須思考三類核心

5.1 連鎖體系，怎么搭？

5.2 組織體系，怎么搭？

5.3 產(chǎn)品體系，怎么選？

5.4 業(yè)務(wù)模式，怎么創(chuàng)？

5.5 支撐體系，怎么干？

5.6 客戶體系，怎么備？