大轉(zhuǎn)型——新組織變革方略

《大轉(zhuǎn)形——新組織變革方略》培訓(xùn)課程

中國(guó)企業(yè)正面臨著一次史無(wú)前例的變革，這是一次組織形態(tài)的進(jìn)化，雖然很多企業(yè)已經(jīng)啟動(dòng)了變革，但很快出現(xiàn)兩個(gè)明顯的問(wèn)題。

一是形成了若干“孤島”，每個(gè)領(lǐng)域的變革雖然都取得一些效果，但這些變革都是按照各自的邏輯進(jìn)行，相互之間并沒(méi)有發(fā)生必然聯(lián)系，如同“孤島”一樣，如果繼續(xù)沿著現(xiàn)有邏輯進(jìn)行，只能是事倍功半的結(jié)果，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一種變相的消耗；二是“破冰”即已停滯，原因在于現(xiàn)有的變革經(jīng)驗(yàn)僅能走到這里，前面都是“無(wú)人區(qū)”，如果依靠經(jīng)驗(yàn)繼續(xù)前行，就要做好不斷試錯(cuò)、大量投入的準(zhǔn)備，顯然這不是所有企業(yè)都能承擔(dān)的。這些問(wèn)題都是原有的知識(shí)系統(tǒng)造成的結(jié)果，無(wú)法在原有的知識(shí)系統(tǒng)中找到答案，因此需要借助全新的管理知識(shí)系統(tǒng)，用科學(xué)的方法論引導(dǎo)企業(yè)變革由表及里，穩(wěn)步邁向“深水區(qū)”。

組織形態(tài)管理理論聚焦于組織變革與發(fā)展，在此基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)的新組織變革方法論——一個(gè)“中心”，兩條“路徑”，三個(gè)“引擎”，五項(xiàng)“機(jī)制”，恰恰能夠把“孤島”連成一片，有效推動(dòng)企業(yè)變革進(jìn)程。這是目前為止國(guó)內(nèi)第一套、也是唯一一套系統(tǒng)化的新組織變革方法論。

【課程說(shuō)明】

本課程是變革管理課程，結(jié)合眾多案例與實(shí)踐闡述新組織變革的基本邏輯、方法、路徑以及核心管理機(jī)制建設(shè)等內(nèi)容，力圖為中國(guó)企業(yè)呈現(xiàn)出一個(gè)系統(tǒng)的變革方案。

新組織設(shè)計(jì)方法論適用于以上新組織概念，雖然這些新組織具有不同的名稱(chēng)，但都是同一組織形態(tài)的不同表現(xiàn)形式或不同階段，適合同樣的變革邏輯。

【課程對(duì)象】

1、適合的企業(yè)：已經(jīng)開(kāi)始變革或正在籌劃變革的企業(yè)

2、適合的管理者：企業(yè)變革的主導(dǎo)者、執(zhí)行者、參與者

【課程時(shí)間】

2天

【課程目標(biāo)】 

1、理解中國(guó)企業(yè)變革基本邏輯，樹(shù)立系統(tǒng)化組織變革思維

2、掌握新組織變革的方法、路徑、步驟

3、掌握新管理機(jī)制構(gòu)建的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

【課程內(nèi)容】

一、企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律

1.   研討：如何理解中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵詞

2.   中國(guó)處于？.0時(shí)代

3.   企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律

4.   新組織變革的基本目標(biāo)

5.   “轉(zhuǎn)型”也是“轉(zhuǎn)形”

二、新商業(yè)時(shí)代對(duì)組織變革的要求

1.   新商業(yè)時(shí)代的市場(chǎng)特征：需求分散且多變

2.   2.0時(shí)代的最佳管理模式

3.   3.0時(shí)代的最佳管理模式

4.   轉(zhuǎn)型階段的最佳管理模式

5.   新組織設(shè)計(jì)CRSM模型：一個(gè)“中心”、兩條“路徑”、三個(gè)“引擎”、五項(xiàng)“機(jī)制”

三、一個(gè)“中心”（C）——變革指導(dǎo)思想

1.   研討：如何才算以客戶(hù)價(jià)值為中心？

2.   流程再造不是流程梳理

3.   流程再造的結(jié)果——集成化、系統(tǒng)化的管理方式

4.   以?xún)?nèi)、外部客戶(hù)為中心的流程再造

5.   以客戶(hù)為中心的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變：P2B2C或P2B2B

6.   以客戶(hù)為中心的三個(gè)階段：“鏈”“平臺(tái)”“生態(tài)”

7.   數(shù)字化轉(zhuǎn)型要解決什么問(wèn)題？

四、兩條“路徑”（R）——變革實(shí)施途徑

1.   路徑一：職能部門(mén)轉(zhuǎn)型升級(jí)——三種角色

2.   三種角色（COE、BP、SSC）的邏輯關(guān)系與功能定位

3.   路徑二：業(yè)務(wù)部門(mén)重新整合——鏈或鏈群

4.   鏈（鏈群）運(yùn)行的基本要求

5.   研討：中臺(tái)是如何形成的？使命是什么？

6.   用“伙伴”關(guān)系取代“母子”關(guān)系

五、三個(gè)“引擎”（S）——新組織基本框架

1.   “三引擎”之從職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囆徒Y(jié)構(gòu)

2.   矩陣型結(jié)構(gòu)的特征與設(shè)計(jì)要點(diǎn)

3.   “三引擎”之從產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧蓸I(yè)務(wù)管理

4.   集成業(yè)務(wù)管理的特點(diǎn)與工具包

5.   “三引擎”之從職位管理轉(zhuǎn)變?yōu)榻巧芾?/p>

6.   角色管理系統(tǒng)的與特點(diǎn)與構(gòu)建方法

7.   組織形態(tài)管理案例庫(kù)分享（GE、IBM、JNJ、P&G、HP、ABB、3M、豐田、騰訊、阿里、華為、海爾、美的、“阿米巴組織”、合弄制、美軍等）

六、五項(xiàng)“機(jī)制”（M）——新組織內(nèi)部構(gòu)造

1.   四種最佳企業(yè)管理系統(tǒng)

2.   傳統(tǒng)管理系統(tǒng)的“硬傷”

3.   四種最佳人才管理形式

4.   人才管理變革RMP模型

5.   四種最佳績(jī)效管理形式

6.   績(jī)效管理變革PIC模型

7.   四種最佳薪酬管理形式

8.   薪酬管理變革BLT模型

9.   合伙人機(jī)制設(shè)計(jì)

10. 多層次股權(quán)激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)