【課程背景】
集團化是通往企業帝國路上的一個咽喉要道，集團管控一直是集團企業的管理難題，由企業的層級和規模都比較大，在運行過程中，很容易出現“大企業病”，內部溝通效率和資源利用效率不高，不能突破規模墻的限制，持續獲得高速成長，集團總部對子公司又愛又恨，即希望子公司發揮積極能動性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集權與放權中反復，失去機會有著不斷的業務結構變革及新業務的注入與重新組合，在組織職能、組織關系、管理秩序、業務要求、管理運行方面正發生著深刻的轉變和提升！
【學習方式】
理論講解 案例分析 互動思考 小組PK互動 模擬演練 現場提問答疑
【學習對象】
董事長、總經理、副總、總監、人力資源管理經理等企業高管決策層人員
【課程時間】2天
【培訓效果】
1、掌握組織管理常見問題的分析判斷；
2、掌握組織優化設計的思路與組織流程；
3、熟悉基于業務、區域、發展階段的集團管控特點；
4、集團管控中的組織管理、人力資源管理、財務管理設計；
5、把握組織設計與調整中的風險把控；
6、熟悉如何才能保證組織優化與調整成功；
7、現場實操組織設計與集團管控調整。
集團管控與運營課程大綱
第一節 集團管控的挑戰與發展
集團發展與管控面臨的困惑和挑戰
集團發展與管控到底有哪些困惑和挑戰？
發展方面的5大困惑與挑戰
案例分析——萬科的加減法、GE兵敗基德
案例分析——超級女聲成功商業模式分析
高增長發展面臨著“想管但力不從心”
天高皇帝遠、諸侯自重”所帶來的失控
管控方面的困惑與挑戰
總部定位、
集權與分權、
戰略協同、
高管/經營層的考核與激勵、
人才
培養及梯隊建設
中國企業集團化“誕生模式”及集團化運作特點
集團企業如何適應新的環境和競爭規則
市場競爭的全面展開
集團企業如何應對全球化經濟整合？
在企業生命周期的新輪回中集團企業怎么辦？
集團如何適應戰略時代競爭規則？
案例分析——招商銀行的戰略創新
企業集團通過組織管理變革促進企業發展
企業成長路徑圖
集團型企業組織變革的沖突因素和目標——研討
組織結構的基本形式—四種基本形式
戰略決定組織，組織傳承戰略
諸侯時代的終結——母子公司管理
為什么必須要集團管控？集團管控的終極目標是什么？
集團型企業組織變革和管理體系創新的內容和程序
第二節 集團管控定位與結構設計
集團管控模式的選擇及總部定位
集團戰略決定管控模式和核心功能
集團管控模式選擇的主要因素
三種基本的集團管控模式介紹
財務型管控
戰略型管控
操作型管控
經典案例：三種基本管理模式
不同階段集團管控模式如何演變？
集團總部功能如何定位？總部核心職能如何界定？
集團總部如何實現集權與分權？集團總部管理深度和管理跨度的平衡
集團總部與業務單元、子公司的權責關系如何界定？
集團總部是如何實現創造價值的？如何選擇總部的價值創造模式？
集團公司價值管理模式VBM
咨詢案例——某集團管控模式選擇及總部定位
集團治理結構設計及運作
案例-某集團母子公司治理結構設計
母子公司的法人治理結構如何構建？
如何有效發揮集團董事會的決策會議功能？如何發揮董事會的戰略質詢功能？
董事會下設的專業委員會如何運作？
如何選聘董事？董事的任職資格如何建立？
如何有效發揮集團公司監事會的監督職能？
子公司的治理結構如何運作？
研討：“管控架構”能否可以超越“法律架構”？
集團組織結構及管控流程體系設計
集團總部組織結構設計原則
集團總部組織結構如何設計？
集團總部職能和權限界定
咨詢案例——某集團職能及權限表
集團關鍵/核心管控流程設計
案例：IBM組織結構圖、某地產集團組織結構圖、某技術集團組織結構圖、某實業集團組織結構圖
咨詢案例——關鍵管控流程體系
某多元化集團管理體系經驗分享
第三節 集團職能管控與構建
集團核心職能管控體系的構建
集團總部價值與職能管控模型
戰略管控
戰略管控在集團核心管理職能中的地位和作用
集團企業與單一型企業的戰略管理的異同
集團戰略管控各角色定位與分工
如何發揮集團董事會戰略決策的主導作用？
集團戰略規劃步驟及內容
咨詢案例分析——戰略管理流程
集團戰略控制手段與保護利潤的強度關系
集團戰略實施保障與支持體系如何構建？
集團企業如何開展戰略審計工作？
集團戰略、文化、績效的關系
案例：GE公司母子公司戰略管控
人力資源管控
常見的幾種集團人力資源管控模式
總部人力資源部門如何定位？
董事會、人力資源委員會、總部人力資源部、子公司人力資源部如何分工？
集團人才梯隊建設與繼任計劃
集團高管及子公司經營層如何激勵？（咨詢案例分享）
委派子公司人員甄選與管理
華為、萬科等優秀企業如何培養優秀人才
財務管控
財務管控的原則及主要內容
集團母子公司財務管理模型
常見的主要財務管控模式優缺點分析
如何進行資金和資產管理？
集團企業如何開展全面預算管理？
審計/稽核
為什么要進行審計/稽核？其真正的功能和意義是什么？
集團審計/稽核有哪些具體內容？
咨詢案例——審計流程
業務審計、專項審計、經濟責任審計、流程稽核的要點
如何實施和推進審計/稽核體系建設？
其他關鍵職能管控
信息管控
品牌管理
營銷管理
研發管理
供應鏈管控
文化管控
第四節 集團業績管控
集團業績管理體系
集團績效管理的目標與原則
一般績效管理流程有5個主要步驟
集團公司如何對下屬子公司進行評價？集團公司對子公司的績效管理流程
如何設計關鍵績效指標？常見的KPI設計方法（平衡計分卡BCS、價值樹、EVA方法）
集團關鍵績效指標如何篩選、分解？集團關鍵績效指標一致性（縱向、橫向）檢測
如何設定和分解績效目標？
如何進行經營計劃/績效目標與計劃質詢？
如何對下屬子公司進行業績審核？
案例分析——GE業務管理系統
集團價值管控體系與風險管理體系
如何實現集團公司價值最大化資本價值管理VBM、經濟附加值EVA
現金流管理、運營資本管理、資本預算、并購
風險管理體系如何構建？
危機管理角色分工及危機管理流程（日常監控、事件預警、危機控制、事后處理等流程）
集團管控體系的展望及應用
集團管控的國內國際發展趨勢
集團管控體系在民營企業、國有企業的應用
如何有效推進企業的集團化管理變革
不同發展階段（如快速擴張、穩定期等）企業集團化管理策略的異同
集團管控體系如何導入與優化
