內容
特別說明：
本課程不只是做簡單的知識培訓，而是借助最佳實踐，傳授企業面臨的核心問題的解決方案：
1、如何做準銷售預測及物料預測、或者如何使用不準確的銷售預測及物料預測。
2、如何快速提升企業的交付能力、快速降低庫存以及運營成本。
一、課程背景
市場需求的千變萬化和產品生命周期的大大縮短，使得市場需求不再均衡。小批量、多品種、銷售預測不準、訂單周期短、訂單變化大、客戶定制多，已經成為困擾企業交付、成本 、品質的突出問題。
供應鏈人員經常抱怨：市場為何不能提供準確的需求（預測）？
L/T不足、急單太多、交期提拉太頻繁。
插單不斷、換線頻繁，生產&供應商整天救火。
銷售人員經常會問：公司交付周期為什么這么長？為什么總是交不了貨？
市場需求旺盛時，缺料、缺貨現象嚴重，供應鏈體系加班加點、窮于應付。
辛辛苦苦把市場需求“浪涌”應付過后，卻發現庫存過大、呆滯報廢。
供應鏈管理差，已經變成中國企業由小變大、或由大變強的最大障礙。
任正非：供應鏈集成問題解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。
原華為集成供應鏈（ISC）變革組成員周老師，與您一起探討并梳理“需求計劃、交付管理及庫存控制”方面的核心問題，包括：
1、 需求計劃
1.1 可執行的銷售預測與需求確定方法（S&OP）。
1.2 如何編制準確的物料預測&物料計劃、縮短采購周期、降低物料庫存與呆滯。
1.3 如何編制生產均衡、形成批量的生產計劃，提升產能、柔性與品質。
2、 交付管理
2.1 如何制定在客戶訂單周期內，對需求進行快速反應的策略與方法。
2.2 如何進行產銷協同、客戶協同，提升成品交付能力、提升銷量。并使80%的成品交付周期趨近于零。
2.3 如何進行供應商協同、推行JIT/VMI，提升物料交付能力、降低庫存。并使80%的物料交付周期趨近于零。
2.4 如何進行生產協同：生產均衡、形成批量，大幅提升產能。
3、 庫存控制
3.1 如何優化“成品”庫存結構，保證交付、降低成品庫存與呆滯。
3.2 如何優化“半成品”庫存結構，減少換線與插單、提升在制品庫存周轉率。
3.3 如何優化“物料”庫存結構，在保證物料供應的前提下，實現物料庫存最低。
3.4 如何準確制定“供應商備貨數量”，使JIT/VMI不推自成。
3.5 如何優化整條供應鏈（供應商、原材料、半成品、成品、經銷商或客戶）的庫存結構、降低庫存、提升供應鏈響應能力。
課程基于華為集成供應鏈（ISC）的成功實踐，強調用整條供應鏈上最小的庫存，使大多數原材料、成品的交付周期趨近于零。其極實用！老師實踐經驗豐富，所講均能落地。
二、課程收益：
權威實戰導師:
原華為集成供應鏈（ISC）變革組成員周老師，結合華為集成供應鏈（ISC）的成功運作實踐、運用20多年的實戰經驗，深入淺出、化繁為簡地解讀世界級供應鏈管理在“需求計劃、交付管理及庫存控制”方面的建設及實戰經驗。
課程注重學以致用，注重實戰性、操作性、以及可落地性。
大量案例講解:
寶潔、Philips、ATL、松下、美的、方太、京信通信、星源材質、易事特、大疆創新、嘉士利、仙樂健康、日豐管業、晟通科技等等。
一個對標評估:
對華為標最佳實踐、運用《供應鏈管理成熟度評估模型》，評估自己公司供應鏈主要環節的管理水平、找到差距、確定主要改進點。
二個實戰練習:
現場傳授“需求確定、保交付、降庫存”的實戰方法與工具：
收集參訓公司的實際數據（成品數據、原材料數據）進行模擬實戰練習，使學員
初步掌握“需求確定、保交付、降庫存”的主要方法和原理，實現學以致用。
練習1：《需求的確定&產銷協同集成解決方案》
1.1 產品分類&客戶分類
1.2 可執行的銷售預測制定方法
1.3 可執行的銷售與運作計劃（S&OP）方法
1.4 制定差異化的供應策略、優化庫存結構，實現保交付、降庫存、減少呆滯
1.5 產銷協同&客戶協同方，縮短80%的成品交付周期趨近于零。
1.6 制定生產均衡、形成批量的主生產計劃及物控體系
練習2：《差異化的物料計劃、采購技術&供應商協同集成解決方案》
2.1 物料分類
2.2 優化庫存結構
2.3 差異化的物料預測&物料計劃制定方法
2.4 差異化的供應商備貨數量確定方法
2.5 供應商協同（JIT/VMI），使80%的物料交付周期趨近于零。
2.6 建立適時的物控體系
三個對標討論:
對照參訓公司提出的《需求與訂單問題》、《成品&物料交付問題》、《庫存與呆滯問題》等，帶領學員探討在小批量、多品種、預測不準、訂單周期短、訂單變化大的市場環境下的差距及最佳改善方案。
對標討論1：成品交付。重點：對于不同類別的產品，規劃并制定在客戶訂單周期內，對需求進行快速反應的、成本最低的策略與方法。
對標討論2：物料交付。重點：如何解決L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料交付問題。
對標討論3：庫存控制。重點：如何優化供應商、原材料、半成品、成品、經銷商或客戶的庫存結構，降低庫存、呆滯&報廢成本。
三、課程時間：2天，6小時/天（也可以2天1晚）
四、課程風格：
從降本增效的角度出發，對標學習世界級供應鏈管理體系。
使學員在對標學習中清晰自我定位、學會分析問題、找到差距、確定七寸、制定供應鏈降本增效的改進路標及解決方案。
五、課程方式：
系統講解 案例講解 分組研討 問答互動 模擬練習 提煉總結等多種方式結合。
六、課程大綱:
第一部分：供應鏈管理&集成供應鏈（ISC）介紹
模塊一 ：供應鏈管理的底層邏輯&企業供應鏈面臨的挑戰
要點：
1.1 供應鏈管理的底層邏輯
1.2 供應鏈管理通常的三種運作模式
1.3 供應鏈管理的核心要素
1.4 供應鏈效果不好關鍵領域存在的問題
1.5 端到端的供應鏈有多復雜
1.6 不確定性是一個令人討厭的幽靈
1.7 供應鏈優化思路與框架
案例講解：松下、美的、方太、京信通信
解讀1：如果不了解供應鏈的底層邏輯、不圍繞著底層邏輯進行思考，而是今天學歐美、明天學日本、后天學華為，最終必然迷失方向。
模塊二 ：什么是集成供應鏈(Integrated Supply Chain)
要點：
2.1 供應鏈運作參考模型SCOR
2.2 SCOR模型定義的三種標準運作模式
2.3 什么是集成供應鏈(ISC)
2.4 供應鏈為什么要集成運作
2.5 供需匹配是供應鏈集成運作的“主旋律”
2.6 新型的伙伴關系（集成供應鏈的六個協同）
2.7 集成供應鏈（ISC）業務架構和系統雛形
解讀2：未來企業間的競爭，再也不是單一企業的競爭，而是供應鏈和供應鏈的競爭。
模塊三：案例-華為集成供應鏈（ISC）實踐與經驗介紹
要點：
3.1 華為供應鏈改進歷程（從1999年 → ）
3.2 華為供應鏈成熟程度評估
3.3 華為供應鏈五個關鍵領域存在的問題及主要改進點舉例
3.4 循序漸進的四個步驟、五大階段
3.5 擺脫對銷售需求準確性的依賴，是華為ISC項目的核心
3.6 基于SCOR,實現端到端的全流程貫通
3.7 華為集成供應鏈的改造效果
對標評估：對標最佳實踐、運用《供應鏈管理成熟度評估模型》，評估自己公司供應鏈主要環節的管理水平、找到差距、確定主要改進點。
經驗介紹：同樣的方法論，為什么華為ISC能夠獲得成功，而其他公司卻很難？
第二部分：需求計劃（銷售預測、S&OP）
模塊四 ：需求管理的方法論框架與模型
要點：
4.1 實現需求為導向是打造集成供應鏈（ISC）的關鍵
4.2 需求管理的主要原則
4.3 需求管理方法論框架與模型
模塊五 ：可執行的銷售預測方法
要點：
5.1 為什么要有銷售預測
5.2 銷售預測的前提條件
5.3 銷售預測、銷售目標、銷售計劃的區別
5.4 常見的銷售預測制定方法及可執行性分析
5.5 可執行的銷售預測制定方法
5.6 重點解決：需求變動較大和間歇性需求的產品的預測能力不高的問題
5.7 銷售預測人員如何設置
5.8 銷售預測的準確性如何衡量
5.9 誰為銷售預測的結果負責?如何負責？
案例講解：星源材質、酷派、晟通科技、日豐管業
練習1.1：產品分類&客戶分類，可執行的銷售預測制定方法。
模塊六 ：需求的確定與產銷協同（S&OP）
要點：
6.1 什么是S&OP
6.2 為什么要有S&OP（帶來的好處…）
6.3 S&OP的通用流程與適用性分析
6.4 S&OP的主要目標：減少對預測準確性的依賴
6.5 S&OP的策略、方法與規則
6.6可執行的需求的確定與產銷協同（S&OP）方法
案例講解：寶潔、Philips、ATL
練習1.2：可執行的銷售與運作計劃（S&OP）方法
第三部分：供應鏈計劃（供應主計劃、生產計劃、物料需求計劃）
模塊七：供應主計劃、生產計劃
要點：
7.1 不要為訂單驅動（MTO）所迷惑
7.2 產品分類：將基本需求與變動需求相分離
7.3 供應主計劃的目標：提前并且受控的供應過程
7.4 S&OP指導下的五級計劃運營體系
7.5 制定供應主計劃與安全庫存計劃
7.6 打破生產計劃、生產之間的分割狀態
7.7 制定生產均衡、形成批量的生產計劃
7.8 建立適時的物控體系，是保證計劃體系健康運作的關鍵
案例講解：寶潔、Philips、ATL
練習1.3：制定生產均衡、形成批量的主生產計劃及物控體系
模塊八：物料預測、物料計劃方法
要點：
8.1 物料預測&物料計劃的底層邏輯
8.2 物料分類：將基本需求與變動需求相分離
8.3 統計預測與需求計劃相結合
8.4 如何制定準確的物料預測
8.5 如何制定準確的物料需求計劃
8.6 大規模定制、伴隨小批量、多批次的物料計劃解決方案
如何解決L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料供應問題
如何做到及時交付，減少延遲成本、庫存成本、呆滯&報廢成本
8.7 建立適時的物控體系，是保證物料健康運作的關鍵
第四部分：提升產品交付能力、控制庫存
