在VUCA（volatility易變性，uncertainty不確定性，complexity復雜性，ambiguity模糊性的縮寫）時代背景下，企業如何確定符合產業發展趨勢、市場需求及自身實際的戰略規劃，并且通過企業核心團隊不斷地自我變革、“力出一孔”最大限度地將戰略規劃落地，而不是寫在墻上的標語口號？
任正非在2017年華為公司戰略務虛會上簡明扼要地提出企業取得成功有兩個關鍵——“方向要大致正確，組織要充滿活力”！然而，現實是非常殘酷的。根據美國哈佛大學調查，在世界500強企業名單中，每過10年，就會有1/3以上的企業從這個名單中消失，或落魄﹑或破產。經分析，公司經營失敗原因30%在戰略制定，70%在戰略執行。
華為自從2002年小靈通戰略失誤事件之后，華為在后面十幾年的發展，幾乎沒有任何戰略失誤，并且基本上大的戰略機會點都抓住了，究竟是什么讓華為戰略落地的能力如此強？其中，一個非常重要的戰略管理抓手就是戰略解碼！
如何將企業的戰略目標通過層層分解落實到各個崗位績效計劃和承諾中？很多企業的各層級員工的目標及績效計劃往往是空中閣樓，因為忽略了戰略解碼工作。因此，我們說“戰略解碼是戰略執行的前提，戰略解碼的質量決定戰略執行落地！”
對于我們大多數企業而言 ，今天的管理困境和過去的華為面臨的問題是一致的：
● 戰略確定了，卻無法集中資源落地
● 組織效率隨著企業變大越來越低，缺乏跨部門協同機制
● 產品研發并不對產品上市成功負責，導致資源浪費
● 營銷預測不準確導致供應鏈失衡，或者供應鏈響應不及時
● 組織缺乏活力，干部板結
● 缺乏對組織中長期利益的關注，依賴于個人英雄
.......
華為DSTE戰略管理流程是“在不確定的時代，通過確定的規劃方法，凝聚起團隊破竹之勢，與客戶共贏未來”。
本課程通過全景式案例剖析、學員研討等多種形式，帶領大家重新理解和審視戰略分析，掌握戰略解碼/目標管理的有效方法和工具，使企業在紛繁復雜的外部環境下找到一條符合自身特色的可持續發展之路。
成年人學習的目的，不是學習更多知識，而是要學習更好的思維模型，本課程皆在為學員培養系統性戰略思維能力，為學員建立“點-線-面-框-體”的系統性思維能力，能夠從企業戰略高度全局性、系統性思考企業的發展，掌握各個模塊的核心理論、核心思維、核心工具、核心方法，以更系統的戰略思維認知拆分問題、解決問題、輸出問題，提升決策成功的能力，幫助企業在短期間內完成戰略部署，為企業實現長期戰略發展規劃打下更堅強的護城河壁壘。
本課程專為各行各業領先企業的董事長、CEO、總裁、總經理、副總經理、高級總監、事業部總經理、事業部副總經理、戰略規劃和實施負責人等企業核心中高決策層開設。課程招生對象為企業中具有三年以上管理經驗的中層管理人員，他們在各自的管理職能領域表現卓越，并被企業認定為將被賦予更多管理責任。建議一家企業派出不同部門不同背景的多位高潛質員工參加本課程，確保企業通過學習能夠同頻的達成戰略共識，統一戰略思維方法，全面系統性提升企業的戰略規劃、戰略部署及戰略經營整體能力。
本課程幫助學員：
?建立戰略思維論，掌握VUCA時代如何洞察趨勢并擁抱變化
?從頂層思考到工作落地，系統性的思考企業的各個發展模塊
?能夠對總體環境、行業機構及競爭對手進行深入分析，對戰略實施進行深入理解，理解不同類型企業及不同階段所面臨的戰略執行痛點
?理解戰略規劃、經營計劃的實質，將企業有限的自身資源/能力和復雜多變的外部環境相匹配，確定企業戰略目標
?掌握從公司級戰略到一級部門、二級部門乃至關鍵崗位的自上而下分解和自下而上的溝通理解方法論
?掌握戰略解碼的通用流程、工具、方法及模板
?理解企業實踐案例，導入到本企業中實踐
?提升戰略領導力：在看未來時能看得遠、看得清、看得準，在戰略決策時科學的先見、先決、先行
?掌握戰略規劃的流程和方法論：掌握市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計的流程和方法論
?掌握戰略規劃的工具和模板：專家提供模板并通過現場實戰輸出產品SPAN圖、戰略意圖、業務設計和關鍵任務
?掌握華為實現持續飛躍的戰略管理體系，確定我們共同目標策略的戰略規劃法
?用戰略解碼來導出我們的年度經營計劃，用戰略評估和監控是確保落地的科學過程
?加盟企業家社群，“私董會+班委+游學+家書”為模式，構建百億級人脈資源，以小組方式授課，提升企業家對社會、文化、政治和經濟四個維度認知；強大的導師團隊、助力企業家所組成的頂尖圈層，以商業、融資、渠道為導向
?系統性的學習相應的理論
?強基礎，建體系，塑思維
?不系統落地，一切都等于零
?六位一體的課程體系：理論+思維+方法+工具+案例+研討
?課程邏輯：差距（目標-現狀）、理論、思維（why）、方法（what）、工具（how）、案例分析、企業案例研討
?呈現方式：小組討論、技能演練、案例分析、實操練習、課堂測試
一、戰略開篇 - 戰略經營過程中必須提前思考的幾個問題 （16案例）
1.頭腦風暴：集中思考戰略管理8大問題
2.深度思考：關鍵成功要素 (KSF)是什么
3.深度思考：企業核心成長階段怎么劃分
a)0-1階段及核心能力
b)1-N階段及核心能力
c)N-X階段及核心能力
4.深度思考：企業最高和最低戰略是什么
5.深度思考：如何才能打造永續經營企業
a)底線思維
b)上游思維
c)管理機制
d)聚焦優勢
e)案例分析
二、戰略回顧 – 華為發展歷程5個階段及不同階段的經營戰略 （13案例）
1.華為歷年重大戰略管理變革及歷年銷售增長圖
2.華為三次重大戰略轉型解讀及持續壯大核心本質
a)起步期：農村包圍城市戰略
b)成長期：國際化差異化戰略
c)成熟期：四位一體智慧協同
d)核心本質：成長本質及3大核心戰略能力解讀
3.華為走向世界五個階段及不同階段戰略經營
a)農村包圍城市 + 里程碑 + 經營戰略
b)初試海外階段 + 里程碑 + 經營戰略
c)發展中國家市場階段 + 里程碑 + 經營戰略
d)發達國家市場階段 + 里程碑 + 經營戰略
e)全球貿易化階段 + 里程碑 + 經營戰略
f)總結：五大戰略伴隨華為的強大和持續發展策略
三、戰略案例 – 華為消費者業務從0到1實現戰略突破成為一流品牌
1.備胎戰略：華為芯片聞名世界
2.透過華為消費者業務成立背景看戰略布局
a)成熟業務 + 基礎業務 +孵化業務
b)華為小靈通戰略失策
c)華為戰略糾偏及執行
3.余承東關于消費者終端的6項規劃
4.戰略比較：華為 vs 小米 vs 聯想
a)三家友商的戰略比較
b)三家友商的銷售業績
c)背后的本質及其思考
5.案例思考
a)華為手機成功的第一核心因素是有哪些？
b)戰略定位方面，有什么值得借鑒的部分？
c)產品戰略方面，有什么值得借鑒的部分？
d)品牌戰略方面，有什么值得借鑒的部分？
e)戰略營銷方面，有什么值得借鑒的部分？
f)戰略人力方面，有什么值得借鑒的部分？
6.案例啟示
a)戰略的起點、戰略的終點分別是什么
b)到底什么是戰略？
c)戰略落地的三大要素
7.華為消費者業務的成功是四位一體的體系成功
a)力出一孔的戰略體系
b)呼喚炮火的業務體系
c)協同組織的組織體系
d)財務賦能的財經體系
四、戰略認知 – 企業經營管理者必備的戰略認知 （共18案例）
1.為什么需要高度重視認知管理？
a)執紀管理：初心+文化+認知
b)企業角度談認知
c)用人角度談認知
d)業務角度談認知
e)管理角度談認知
f)認識認知 + 擁抱認知 + 群體認知
g)管理的本質就是認知管理
2.如何提升核心管理層認知水平？
a)人的成長的過程就是認知升級的過程
b)第一性原理 & 第二曲線
c)認知的四種狀態及案例解讀
3.企業如何構建決策認知的體系？
a)認知升級三部曲
b)認知升級三維度
c)認知邊界升級方法 – 對標+復盤
4.戰略經營需提升哪些認知能力？
a)一切戰略皆認知
b)一切戰略皆洞察
c)一切戰略皆共識
d)一切戰略皆一線
e)一切戰略皆落地
f)一切戰略皆管理
g)一切戰略皆動態
五、全球戰略 – 系統化戰略確保企業突破瓶頸和持續穩健增長（共22案例）
1.發展概述 – 充分了解華為的戰略發展史
2.戰略思想 – 充分了解華為背后指導思想
3.戰略定位 – 定位決定地位，地位決定未來
4.品牌戰略 – 做好精準品牌，戰略資源保障
5.變革戰略 – 變革原則及變革思路
6.研發戰略 – 底線思維、研發極限及全球統一
7.競爭戰略 – 競爭中求生存與發展，生態共贏
8.全球戰略 – 華為的成功是全球戰略體系成功
9.案例啟示 – 六大案例啟示
10.案例研討 – 企業的戰略布局及思路研討
六、戰略執行 – 從戰略到執行，DSTE讓每個業務單元都成為有效增長的發動機（共20案例）
1.從戰略到執行開篇思考：12大問題思考
2.BLM領先模型全景圖及邏輯解讀
（1)四大戰略問題深度思考
i.戰略的觸發點到底是什么？
ii.戰略是由什么點入手？
iii.戰略應該是誰的事情？
iv.戰略變革成功的核心？
（2)領導力為基礎及領導力案例分享
（3)價值觀為根本及價值觀案例分享
（4)市場洞察：方法+工具+案例
（5)戰略意圖：方法+工具+案例
（6)創新焦點：方法+工具+案例
（7)業務設計：方法+工具+案例
（8)關鍵任務：方法+工具+案例
（9)文化氛圍：方法+工具+案例
（10)正式組織：方法+工具+案例
（11)人才團隊：方法+工具+案例
（12)BLM模型整體邏輯回顧
（13)BLM模型8條黃金法則
3.集團BLM模型內化及應用
（1)BLM模型邏輯及原理梳理
（2)平衡記分卡與戰略地圖
（3)業務領先模型+戰略績效+戰略地圖開發邏輯關系
4.華為 – DSTE從戰略到執行 （共42案例）（華為黃金戰略經營全流程 – 全集團必用）
A、戰略思想
（1)華為啟示：堅定不移的穿美國鞋
（2)愿景、使命及價值觀
（3)戰略業務思想及華為戰略234原則
（4)華為曾經走過的坑：戰略無法落地的5大原因分析
（5)如何用規則的確定性去面對市場和未來的不確定性
（6)華為持續不斷成功背后的三大本質
（7)方法和工具：DSTE + SP + BP + BLM + BEM
B、戰略管理組織、流程與方法論
（1)戰略管理組織：責任人、決策組織
（2)DSTE流程：將戰規能力建設在組織/流程/模板上
（3)戰略思維的邏輯框架、從藝術到可管理
（4)從戰略到執行是DTSE從端到端的閉環
（5)華為的戰略規劃與戰略執行路徑：春季計劃+秋季計劃
（6)企業不同生命周期的發展目標和戰略，管理結構和重點
C、華為戰略成功密碼探討
（1)案例：華為為何能一次一次的執行戰略，并能夠抓住戰略機會
（2)讓戰略富有思想和靈魂
（3)讓戰略從藝術到可執行
（4)抓住戰略核心機會能力
C、戰略規劃 Strategy Plan – 洞察趨勢，輸出戰略目標及戰略路徑
（1)市場洞察
i.看行業/趨勢：核心是價值轉移的風險和機會/PEST工具/甘特炒作曲線
ii.看市場/客戶：對標客戶SP（2B）；客戶行為變化、爆款研究（2C）
iii.看競爭對手：全方位分析對手現狀和SP/ 18要素+雷達圖
iv.看自己：商業模型畫布
v.看機會：細分市場的5大原則
vi.研討：給予市場洞察繪制SPAN圖
（2)定立戰略意圖
i.SPAN圖看機會：吃著碗里的+看著鍋里的+望著田里的
ii.定戰略意圖：機會、能力、對手、環境的綜合考慮
iii.常見問題：沒有按產品、區域、客戶群打開
iv.研討：根據SPAN圖確定戰略意圖
（3)業務設計及戰略控制點
i.創新焦點：下一代產品和技術
ii.創新方向：對準客戶需求、依托現有優勢
iii.業務設計核心是戰略控制點：6要素持續有效增長來自戰略控制點
iv. 戰略控制點的戰略控制系數
v.華為三個發展階段戰略控制點解密：服務/技術/戰略
vi.研討：針對一個戰略意圖設計戰略控制點
（4） 戰略規劃輸出內容 - 3-5年戰略規劃
i.戰略規劃賦能
ii.集團及公司級戰略規劃SP
iii.各部門戰略規劃SP
iv.各分子公司戰略規劃SP
v.戰略舉措：指標及目標值
D、戰略解碼 – 清晰分解任務，明確年度工作和經營重點
（1）戰略解碼原則
i.戰略指導橫向一致
ii.戰略執行縱向一致
iii.第一次戰略解碼：業務設計TO關鍵任務
iv.華為戰略解碼關鍵任務舉例
（2）戰略解碼輸出內容 – 年度經營計劃
i.戰略解碼賦能
ii.機會點到訂貨
iii.公司BP – 部門BP
iv.組織績效與獎金包設計
v.高管PBC溝通與簽署
（3）戰略閉環 - 如何判斷戰略解碼是否結束
i.方法一：基于科學方法BEM的戰略解碼
ii.方法二：基于平衡記分卡KPI的量化管理
iii.方法三：項目化PMOP的重點工作管理
iv.方法四：戰略閉環團隊的管理Staff Team
v.解碼完畢的架構圖判斷 – 戰略戰術分解圖
E、戰略執行 – 戰略經營
（1）案例：華為三次戰略誤判，如何在錯誤的戰略上能夠快速扭轉局勢
（2）華為兩會：戰略務虛會 + 年度商業計劃會
（3）執行保障：如何構建高效執行的機制和體系
i.組織如何支持戰略執行
ii.人才如何支持戰略執行
iii.文化氛圍如何支持戰略執行
（4）戰略執行輸出內容 – 戰略目標實現
i.經營/KPI/運營績效審視（月度）
ii.戰略目標/重點工作審視（季度）
iii.戰略專題審視（按里程碑）
iv.集成經營計劃評審（月度）
v.滾動業務預測（月度）
vi.高管述職與管理變革
F、戰略復盤 – 復盤能力是企業永續經營和穩健增長的核心能力
i.如何驗證戰略執行落地效果？
ii.為什么要高度重視戰略復盤？
iii.戰略復盤的核心要素是什么？
iv.戰略復盤與績效考核的關系？
v.如何做戰略評估及評估維度？
a)怎么評估 + 評估什么
b)客戶滿意度評估
c)產品成功評估
d)管理體系評估
e)執行體系評估
f)戰略領導力評估
vi.案例：華為與榮耀手機品牌戰略復盤及評估
5.華為『 五看三定 』戰略管理全流程模型 –（華為戰略與執行 – 簡易版）
（1)戰略洞察 – 環境與價值分析 （案例：12案例）
a)看行業/看趨勢
b)看市場/看客戶
c)看競爭/友商
d)看自己
e)看機會
f)輸出機會點：戰略機會點 + 機會窗機會點
（2)戰略制定 – 目標與策略設定
a)定控制點
b)定目標
c)定策略
d)輸出機會點業務設計：客戶選擇、價值定位、利潤模式、業務范圍、戰略控制點、組織
e)輸出中長期戰略規劃：三年戰略方向、三年財務預測、客戶和市場戰略、解決方案戰略、技術與平臺戰略、質量策略、成本策略、交付策略等
（3)戰略解碼 – 年度經營計劃BP
a)戰略不盡人意的幾大原因分析
b)體系的目標、策略與行動計劃
c)機會點到訂貨
d)關鍵財務指標、預算
e)組織KPI
（4)戰略執行 – 執行評估迭代改進
a)兩大理念：以客戶為中心、以目標為導向
b)戰略執行
c)戰略監督
d)戰略評估
6.華為BEM – 業務戰略執行力模型 –（華為戰略解碼 – 執行版）
（1)什么是BEM業務執行力模型
（2)華為引入BEM之前與之后的戰略執行對比
（3)戰略導出CSF & KPI
i.明確戰略方向及運營定義
ii.導出KSF，輸出戰略地圖
iii.導出戰略KPI
（4)戰略解碼并執行閉環
i.年度重點工作及目標
ii.重點運營工作
iii.組織KPI
iv.管理者PBC
v.成果 = 共識（研討）+描述（地圖）+衡量（KPI）+執行(PBC)
（5)BEM模型之PDCA循環
（6)BEM業務戰略執行模型 – BEM解碼六步法
7.從戰略到執行 – 總結篇和啟發篇
（1)機會識別-戰略解碼-組織能力-全面預算-綜合協同
（2)用BLM模型要做的思想功課
i.用差距分析要做的思想功課
ii.市場洞察要做的思想功課
iii.確定戰略意圖要做的思想功課
iv.確定業務設計&關鍵任務要做的思想功課
v.用DSTE流程&BEM模型要做的思想功課
vi.組織、干部、氛圍、文化、管理方面要做的思想功課
七、戰略危機 – 如何利用確定規則面對戰略風險（共12案例）
1.華為不同時期發展各階段風險與危機
a)2002年華為的冬天
b)2011年日本地震核泄露
c)2019年美國實體清單
2.企業如何從戰略層面提前部署，以減少風險
3.華為研發 – 底線思維
4.如何面對危機：預案并利用正面因素
5.華為危機處理：戰略重視，事件營銷
6.華為戰略立項的思考
a)戰略可行性
b)戰略不可行性
c)紅軍 vs 藍軍
d)案例：華為消費者業務去留
八、戰略管控 – 戰略重心下移，打造上下同欲的協同戰略管控體系（共16案例）
1.頭腦風暴：集團應該集權還是應該分權？
2.華為放權實現總部從集中管理向戰略管理的轉變
3.戰略規劃單元及各部門之間如何協同
4.產品線端到端管理運作機制及矩陣管理
5.戰略管控的核心工作：業務規劃 + 組織能力
6.如何重塑總部和一線的關系，相互制約轉變相互協同
7.企業研討：結合所學，您的企業適合集權還是放權
九、戰略創新 – 戰略重心下移，打造上下同欲的協同戰略管控體系（共18案例）
1.案例分析：從華為消費者業務崛起談戰略創新的必要性
2.創新思考：有一種“困惑”叫確定性
a)企業的困惑、企業家的困惑
b)傳統企業如何把握未來發展的巨大機會：野蠻生長 + 創新發展
c)如何從變化的環境中尋找不變的本質：Amazon +JD
3.華為的發展史，就是一部轟轟烈烈的持續創新運動
a)七大維度確保華為戰略系統創新
b)案例分享：華為六大領域創新造就的卓越（2009-2019）
4.華為的創新理念及實踐
a)微創新 vs 顛覆式創新
b)創新成本 vs 創新機會 vs 戰略創新
c)創新失敗案例：Nokia、IBM、Motorola、樂視、移動
5.創新是戰略規劃的基本特性
a)戰略創新 vs 組織KPI/高管PBC
b)創新從戰略規劃設計開始
c)新洞察：從內部視角、產品視角到外部視覺、生態視角
d)華為市場洞察的生態型視角，抓住產業價值領域
e)戰略意圖 – 華為30年是在戰略牽引下的持續有效增長
f)戰略意圖 – 阿里20年戰略定位匹配戰略升級
6.創新管理的創新維度及案例分享
a)創新和服務創新
b)市場創新
c)業務模式創新
d)運營創新
e)產品設計創新
f)管理/組織創新
7.創新管理的若干問題與建議
a)氛圍
b)機制
c)體系
d)轉化
十、戰略落地 – 通過優秀的經營內控達成優秀的經營結果（共12案例）
1.頭腦風暴：你們的經營分析會是如何召開的
2.案例分析：華為戰略糾偏案例，戰略與執行
3.華為如何構建戰略落地審視機制
a)華為日常經營分析會議是如何召開的
b)華為ST戰略分析會議是如何召開的
c)華為AT組織分析會議是如何召開的
4.經營分析會的常見幾大問題 – 具體問題及解決辦法
5.聚焦戰略與目標的經營分析會議應該如何召開
6.戰略落地的經營分析會議的5條具體操作建議
十一、戰略預算 – 通過優戰略洞察助力企業直面風險和穩健增長（共12案例）
1.華為的成功源于人力資源的成功和華為財經的成功
2.華為成功背后的財經密碼
3.直面風險的預算管理機制
a)預算的資源配置能力，構建長期有效增長的基石
b)戰略牽引下的年度預算白皮書
c)考核指標設置牽引短中長期利益平衡
4.如何在不確定的環境中，做好預算并確保預算執行
a)經營目標 vs 經營預算
b)彈性管控：計劃、預算、測算
c)底線思維：活下去，財經確保成功從偶然到必然
十二、戰略思維 – 企業家及核心管理者必備的核心戰略思維（共61案例）
1.新時代企業家必備思維 – 上下同欲（共5案例）
2.企業家及核心管理者必備基礎戰略思維 – 12大思維 （共26案例）
3.企業家及核心管理者進階級別戰略思維 – 10大思維 （共30案例）
戰略思維研討 - 企業家應
