企業(yè)集團化管理與控制

課程目標(biāo)

中國改革開放已經(jīng)建立了20多年的歷程，有許多企業(yè)在迅速發(fā)展的過程中相繼成立了“集團公司”，其本意當(dāng)然是希望把企業(yè)做得更大更強，但事實往往又事與愿違，膨脹得越快很可能死得越快，戰(zhàn)略性的“失誤”和“失控”成為一些集團公司的通病。本課程幫助企業(yè)明確集團公司的定義，集團公司管理控制模型的設(shè)計及運作。 戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ) 流程優(yōu)化基礎(chǔ) 組織結(jié)構(gòu)規(guī)范 部門崗位設(shè)置規(guī)范 規(guī)章制度規(guī)范 管理控制系統(tǒng)規(guī)范 【課程目的】 了解集團公司管控模型的設(shè)計與實際運作，清晰集團與各分子公司之間的控制模型及權(quán)、責(zé)、利的關(guān)系

課程大綱

一、集團公司的定義
虛擬市場化企業(yè)
企業(yè)集團
控股公司
戰(zhàn)略聯(lián)盟
企業(yè)與資源的關(guān)系
初始型企業(yè)特征
發(fā)展型企業(yè)特征
集團化管理模式的優(yōu)點
企業(yè)控制資源的形式
企業(yè)的資源整合
創(chuàng)業(yè)精神與企業(yè)結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)
集團化企業(yè)管理－分權(quán)
內(nèi)部分權(quán)的弊病
解決內(nèi)部分權(quán)的措施
集團化企業(yè)管理－結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)

二、集團總部定位
集團總部的一般定位
財務(wù)控制
戰(zhàn)略設(shè)計
優(yōu)勢資源經(jīng)營
產(chǎn)業(yè)孵化
分子公司經(jīng)營管控
分子公司支持服務(wù)
集團總部定位的影響因素
集團股份結(jié)構(gòu)的影響
業(yè)務(wù)組合對集團總部定位的影響
集團總部核心能力分析
兩種典型控制結(jié)構(gòu)
多種業(yè)務(wù)的集團資源戰(zhàn)略


三、集團公司管控（戰(zhàn)略規(guī)劃層面）
集團戰(zhàn)略與子公司戰(zhàn)略的關(guān)系
定義戰(zhàn)略決策運作模型
基于戰(zhàn)略的流程管控體系
流程改善實施步驟
規(guī)范化管理的內(nèi)容
建立管理改善機制
戰(zhàn)略規(guī)劃流程與其他流程接口
戰(zhàn)略規(guī)劃程序
戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程
公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容
事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容
戰(zhàn)略規(guī)劃的實施、考核及控制
集團關(guān)鍵管理方法—“杠桿”選擇


四、集團公司管控（流程控制層面）
企業(yè)的困惑
流程設(shè)計的層級結(jié)構(gòu)
集團公司控制流程
流程與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系


五、集團公司管控（組織結(jié)構(gòu)層面）
企業(yè)的困惑
組織模型變革的趨勢
“塔式”管理
直線式組織結(jié)構(gòu)
職能式組織特征
矩陣式組織結(jié)構(gòu)
區(qū)域式組織結(jié)構(gòu)
事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)
復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)


六、集團公司管控（人力資源及考核層面）
集團公司的人力資源管理
集團人力資源管理模塊
績效管理整體流程
二級企業(yè)的等級分類
等級確認的標(biāo)準(zhǔn)
財務(wù)指標(biāo)的構(gòu)成
客戶指標(biāo)的構(gòu)成
企業(yè)內(nèi)部運行指標(biāo)
學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)

七、集團公司管控（財務(wù)管理層面）
集團公司控股模式
集團公司財務(wù)管理
集團公司預(yù)算管理
杜邦財務(wù)模型指標(biāo)分析(盈利能力)
杜邦財務(wù)模型指標(biāo)分析(償債能力)
杜邦財務(wù)模型分析(籌資能力)
集團公司績效評估(EVA)
經(jīng)濟增加值管理體系
會計利潤和經(jīng)濟利潤的分別
EVA使用示例
評估重大項目和計劃
改善采購過程
EVA管理體系
平衡記分卡的應(yīng)用
薪酬設(shè)計中的取舍
傳統(tǒng)的獎勵機制
建立虛擬的所有者機制
某跨國公司高層薪酬與EVA掛鉤
某上市公司薪酬改革方案
企業(yè)管理重點的轉(zhuǎn)移
在中國實施EVA的關(guān)鍵點